【正文】 總經(jīng)辦2015年8月29日 附件：員工績效面談記錄表姓名部門職位面談日期績效成績考核周期成功之處不足之處需要的資源和支持是否需要培訓(xùn)對本次考核意見下一步工作目標(biāo)及改進計劃備注確認簽字面談人：被面談人?？冃嬲劦臅r間：考核結(jié)果確定后5日內(nèi)完成績效面談。②績效面談實施陳述面談目的及程序、引導(dǎo)員工回顧自己的工作情況、告知員工考核結(jié)，果討論考核結(jié)果與員工自我評估差異、共同分析績效改進。③改進對于員工業(yè)績、能力、工作態(tài)度等對比要求有差距的情況，主管與員工探討改進方式，使其以后的工作業(yè)績能夠達到預(yù)期目標(biāo)。工作程序（1）績效面談： 面談的目的①回饋主管對員工當(dāng)期工作業(yè)績與工作目標(biāo)加以對比，進行回饋，評估下屬的工作業(yè)績和工作態(tài)度，對積極的因素予以肯定，對不足之處予以婉轉(zhuǎn)指出。部門負責(zé)人負責(zé)在考核周期末按規(guī)定要求組織部門員工進行績效反饋與面談。薪酬與績效管理委員會負責(zé)對所轄部門負責(zé)人進行績效反饋和面談，并填寫《員工績效面談記錄表》。（3）負責(zé)催收員工績效面談資料并備案。職責(zé)： 總經(jīng)辦（1）負責(zé)績效面談制度的建立和修訂，并指導(dǎo)各部門對績效面談的制度的優(yōu)化與完善。適用范圍：公司全體參考文件《績效管理制度》術(shù)語：績效管理：是指通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解并對績效完成情況進行評價，將績效結(jié)果應(yīng)用于組織日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進績效并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理。（2）為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：不要責(zé)怪和追究被評人的責(zé)任和過錯；不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；對事不對人；保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。通知和傾聽法主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。（6）比較排序法。（5）重大事件法。（4）考核表。（3）書面報告。（2）定期考核。（1）查詢記錄。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進行評價?？筛倪M用無記名評價表或問卷。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。（6）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。第四篇：績效面談績效考核（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進行散點柔視；不得以手或物品擋在自己眼前；不得在說話時用手在面部做小動作，避免頻繁擺動身體。語言及非語言溝通注意事項（1）語言溝通對評價結(jié)果進行描述而不是判斷；評價結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)；評價時既要指出進步又要指出不足；評價時應(yīng)避免使用極端化的字眼；通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo)；多用“我們”。因此，應(yīng)根據(jù)員工的個體特點，實行不同的激勵原則。② 多種激勵機制的綜合運用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。激勵機制主要包括以下幾個方面： ① 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。激勵員工激勵機制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。制定工作計劃或者規(guī)章制度，要多考慮一下員工們的利益，多站在下屬的角度思考一下；對于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對于同一個動作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠無法修復(fù)，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難；站在下屬的角度換位思考，才能把準(zhǔn)下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。對于達成一致，實現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用；管理員工要善用“同理心”，多用換位思考。⑤ 站在下屬的角度思考站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當(dāng)?shù)剡\用換位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達到溝通的目的。④ 資源匹配資源匹配中——人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。在當(dāng)下，溝通顯得很重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁?，一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強調(diào)的“反復(fù)溝通”。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。③ 反復(fù)溝通績效面談是個反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及；在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復(fù)溝通中分析和解決問題；溝通、溝通、再溝通。② 以心換心管理工作者在實施面談時，必須抓住一個“心”字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)；對于一些心態(tài)失衡的員工，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的歧想；公司對員工很關(guān)心，以心換心，員工就會從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。對部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同經(jīng)理一起去不斷改進績效的；在績效評估面談中，領(lǐng)導(dǎo)就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因，尋找解決問題的方案，并具體地幫助員工落實整改措施。經(jīng)理要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。防止面談過程中不自主地偏離方向；不要用領(lǐng)導(dǎo)向員工分配任務(wù)的態(tài)度進行談話，談話最好在一種和諧的氣氛中進行，要和員工開誠布公的談；對于員工績效的不佳，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)與下屬一起開誠布公追根溯源，是工作態(tài)度不好、工作技能不足還是崗位不合適。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。（4）獲得下屬的認同 ① 開誠布公開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。心理學(xué)表明，員工面對糟糕的績效結(jié)果時，很少會從自身找原因進行反省，而是自覺或不自