【正文】 。今天你約了黃剛做本的業(yè)績考核面談。另外，黃剛沒有在事先預報項目A，目前訂貨、交貨期都有問題。工程師們抱怨黃剛不能準確提供用戶需求，沒有計劃，也不與大家溝通，造成幾次方案重新設計。由于項目A 的成功，黃剛的銷售業(yè)績達到了130%。今年，東北地區(qū)突然決定做項目A，你和技術部經理立即組織力量投標，經幾輪奮戰(zhàn)，最終拿到了合同。前兩年黃剛都未能完成銷售任務，同時只是把精力用于發(fā)展客戶關系上，對客戶的業(yè)務需求了解很膚淺，對產品的了解也很有限。實訓內容：假定你是公司銷售部經理。（3）典型考核后的面談技巧：對考核優(yōu)秀的下級● 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃● 不必對下級許愿誘惑對考核差的下級● 幫助具體分析差距，診斷出原因● 幫助制定改進措施● 切忌不問青紅皂白、興師問罪對連續(xù)績差、未顯進步的下級● 開誠布公，讓其意識到自己的不足● 揭示其是否職位不適，需換崗位對老資格的下級● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮● 耐心并關心下級，并為他出些主意對雄心勃勃的下級● 不要潑涼水、打擊其上進積極性● 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距● 激勵其努力，說明水到渠成的道理第五篇：績效面談方案及改進計劃實訓項目：績效溝通。解決問題法主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。（1）考績應與本人見面，具體方法有：通知和說服法主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。部門、個人總結報告或其他專案報告。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎積累考核資料。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。（8）現(xiàn)場考核或測評。（7）外聘績效專家或顧問。（6）外部的意見和評議。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。（5）下級對上級評議。（4）自我鑒定。（3）同事評議。（2）間接上級考核。（1）直接上級考核。企業(yè)考核指標體系對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。著重在工作能力和能力適應程度考核上。著重在績效考核上。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。指責與批評應注意事項針對特定事件不可翻舊賬；切忌含糊籠統(tǒng)；切忌置身事外，表揚時多用“你”，批評時多用“我們”；不要和其他員工比較；應予以解釋的機會；三明治：表揚—批評—表揚；不要傷及人格、自尊；多用問句，少用判斷。（2）非語言溝通椅子不要退得太靠后，或身體過于后傾，也不要下襟危坐；不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定。四、績效面談的注意事項與員工溝通注意事項談話內容絕對保密；完全接納與容忍；建立信任關系；尊重當事人的意見與感受；任何后續(xù)處理措施均應取得當事人同意。③ 實行差別激勵的原則影響員工工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等?！币虼似髽I(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。因此做績效時同樣要注重激勵機制。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個別人或少數(shù)人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應與追隨。古語有云：以德服眾。創(chuàng)造一個輕松、暢所欲言的環(huán)境，表達支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。為了發(fā)揮員工這一企業(yè)“無形資產”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發(fā)展、更能發(fā)揮他們的潛力、更能給企業(yè)帶來益處的位置，使“人”這個企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解。根據(jù)這一法則，領導人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關員工反復溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一；在溝通的時候，如果傳達的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。這是企業(yè)的領導人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達成共識的最佳手段；科學的溝通過程應遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領導人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更加具有可行性。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業(yè)興旺。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結果表示質疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。在正確歸因的基礎上，對癥下藥，落實績效改進計劃；績效面談均從經理做起，逐層落實；同時中高層干部還通過公開述職述能的方式，開誠布公，取長補短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。清楚表明績效面談的目的。建立和維護彼此之間的信任。對于這種情況，經理人一定要控制好自己的情緒，不要發(fā)脾氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。然而，與績效很差的員工進行績效面談并不令人愉快。④ 自我情緒控制自我情緒控制往往是經理們在績效面談最頭疼的事。如果經理人員處理不當，員工則會產生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。這就要控制目標，并不是解決他所有提出的問題，最關鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應該由誰解決，要清楚面談的目標，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地方；在面談時會提到好多問題，例如原材料供應不上、薪酬沒有激勵導致的公司員工流動量大、公司沒有匹配任何資源等等。② 控制面談的目標不要指望所有面談都能達成一致，這是很現(xiàn)實的規(guī)律。下面從四個方面來談： ① 控制面談節(jié)奏有些上司不能控制面談節(jié)奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關的細節(jié)，最后聽得頭昏腦脹；或者被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關緊要的生活細節(jié)，收集大量的無效信息；或者過分關注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對員工產生某種同情、討好心理；或者礙于“面子”，容忍員工一再延長談話時間等等。用數(shù)據(jù)和事實說話，管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。不過，在此過程中，領導者也必須注意自己的態(tài)度、語氣，切不可給人以“得理不饒人”的感覺。第一：“聽而不聞”；第二：“虛應故事”；第三：“擇我所好”；第四：“全聽全記”；第五：“聽話聽心”。如果你不能認真傾聽，被面談者也不會傾聽你。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。（4）用道具比如遞茶、遞水、遞煙，以及一切公司允許的其他東西。（3）環(huán)境面談應該在一個無打擾的環(huán)境中進行，面談不應該被電話和外來人員打斷。有的上司并不是面對面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全放松的狀態(tài)。（2）拉近距離稱呼上的拉近；距離上的拉近。說題外話的時間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。三、績效面談的流程績效面談流程圖