【正文】 部長不嚴(yán)格執(zhí)行制度，有制度不執(zhí)行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。（劉總在一堆文件翻找）。通過以上四個(gè)環(huán)節(jié)持續(xù)的績效面談，對(duì)于達(dá)成績效目標(biāo)、過程指導(dǎo)、客觀評(píng)價(jià)以及績效改進(jìn)都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執(zhí)行的有力有段。第一篇：淺談績效面談的作用1淺談績效面談的作用績效面談是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。對(duì)于上司來說，通過面談雙方確定一致認(rèn)同的目標(biāo)；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；使考核者能夠掌握評(píng)價(jià)的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績效考核、對(duì)與績效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度；最終通過績效管理設(shè)計(jì)員工的能力提升計(jì)劃，幫助員工的能力提升。哦，你的這個(gè)工作總結(jié)寫得太簡單了，你還是講講吧！”王林：“我也沒做準(zhǔn)備，（稍微猶豫）我用一下這個(gè)吧?！眲⒖偅骸斑@個(gè)我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時(shí)候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，并做好記錄，形成書面報(bào)告，但是好幾個(gè)月過去了，我一份報(bào)告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時(shí)候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這一點(diǎn)，我在ＫＢＩ的這一項(xiàng)就得給你扣分！”（作發(fā)火狀）王林：“你要這樣說我也沒有辦法，你是領(lǐng)導(dǎo)嘛！”劉總：“王林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個(gè)形式。三、四個(gè)準(zhǔn)備助力績效面談成功要想使面談成功，面談?wù)咭谝韵聨讉€(gè)方面做好準(zhǔn)備：程序準(zhǔn)備所謂程序準(zhǔn)備，是要了解整個(gè)績效面談的程序，做好面談布局，大致我們可以整個(gè)面談進(jìn)程分成四個(gè)步驟：開場(chǎng)（Open）、澄清（Clarify）、討論（Discuss）、結(jié)束（Close），這樣四個(gè)步驟總成一句話就是OCDC法則。以“小王的市場(chǎng)報(bào)告”為例：籠統(tǒng)的反饋：“小王表現(xiàn)不錯(cuò)，非常敬業(yè)，最近連續(xù)加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調(diào)整調(diào)整”。 反映了下屬哪方面的品質(zhì)； 252。明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為。B：“小王，你做的這份資料里有一個(gè)數(shù)據(jù)錯(cuò)了，這個(gè)數(shù)據(jù)是?。負(fù)面反饋的要點(diǎn)：252。這只是語言中的一個(gè)怪異的現(xiàn)象而已。復(fù)合問句包含幾個(gè)部分，實(shí)際上是幾個(gè)問句合在一個(gè)句子里。資料準(zhǔn)備資料的準(zhǔn)備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現(xiàn)記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結(jié)、員工的職位說明書等，績效面談之前要確保這些資料都在桌面手可及的地方，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會(huì)給員工不重視的感受，影響面談的效果。企業(yè)應(yīng)將會(huì)談的問題集中在解決員工個(gè)人所面臨的問題上，以使會(huì)談更具實(shí)效性。只要在沒有客人或開會(huì)的情況下，員工可以隨時(shí)進(jìn)人辦公室與管理者進(jìn)行交談，說出自己的想法和意見。（1）Specific 直接具體原則面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評(píng)價(jià)。（4）Reason 分析原因原則反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評(píng)，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。錯(cuò)誤的理念主要體現(xiàn)在缺少對(duì)員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。只關(guān)注結(jié)果，不注重過程，造成太多的以結(jié)果為導(dǎo)向，導(dǎo)致我們所有的過程都是空白。要有意的拉近，不管有多少個(gè)具體限制，總之平時(shí)要跟下屬在距離上要更近一點(diǎn)，這個(gè)非常關(guān)鍵。（1）注意傾聽在進(jìn)行績效面談時(shí)，我們不僅要對(duì)下屬說出我們的想法，更要能傾聽下屬所傳達(dá)的意思。（3）面談中要控制局面面談中經(jīng)理是主導(dǎo)者，因此一定要控制好自己。③ 員工情緒調(diào)整面談過程中，員工面對(duì)組織對(duì)其的低績效評(píng)價(jià)，情緒極其不穩(wěn)定。（4）獲得下屬的認(rèn)同 ① 開誠布公開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。對(duì)部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同經(jīng)理一起去不斷改進(jìn)績效的；在績效評(píng)估面談中，領(lǐng)導(dǎo)就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因，尋找解決問題的方案，并具體地幫助員工落實(shí)整改措施。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。對(duì)于達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用；管理員工要善用“同理心”，多用換位思考。美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視；不得以手或物品擋在自己眼前；不得在說話時(shí)用手在面部做小動(dòng)作，避免頻繁擺動(dòng)身體。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。（6）大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過場(chǎng)、搞形式主義。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)?？筛倪M(jìn)用無記名評(píng)價(jià)表或問卷。（1）查詢記錄。（5）重大事件法。（2）為避免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意：不要責(zé)怪和追究被評(píng)人的責(zé)任和過錯(cuò)；不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)；不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)說話；對(duì)事不對(duì)人；保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面說了算；創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。薪酬與績效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)所轄部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效反饋和面談，并填寫《員工績效面談?dòng)涗洷怼?。②績效面談?shí)施陳述面談目的及程序、引導(dǎo)員工回顧自己的工作情況、告知員工考核結(jié)，果討論考核結(jié)果與員工自我評(píng)估差異、共同分析績效改進(jìn)。績效面談的時(shí)間：考核結(jié)果確定后5日內(nèi)完成績效面談。部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)在考核周期末按規(guī)定要求組織部門員工進(jìn)行績效反饋與面談。適用范圍：公司全體參考文件《績效管理制度》術(shù)語：績效管理：是指通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并對(duì)績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，將績效結(jié)果應(yīng)用于組織日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)績效并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理。（6）比較排序法。（2）定期考核。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。同級(jí)或同崗位的職工之間相互考核和評(píng)價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。（1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。第四篇：績效面談績效考核（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。② 多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。制定工作計(jì)劃或者規(guī)章制度，要多考慮一下員工們的利益，多站在下屬的角度思考一下；對(duì)于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對(duì)于同一個(gè)動(dòng)作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個(gè)人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場(chǎng)和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會(huì)發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠(yuǎn)無法修復(fù)，反之，站在對(duì)方立場(chǎng)上思考一下問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難；站在下屬的角度換位思考，才能把準(zhǔn)下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。在當(dāng)下，溝通顯得很重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們?yōu)槭裁?，一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認(rèn)同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的“反復(fù)溝通”。② 以心換心管理工作者在實(shí)施面談時(shí)，必須抓住一個(gè)“心”字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達(dá)到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)；對(duì)于一些心態(tài)失衡的員工，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識(shí)中存在的一些偏見和個(gè)人的歧想；公司對(duì)員工很關(guān)心，以心換心