【正文】 。 盡管國外已有將平衡計分卡應用于非贏利性稅務部門、公共部門的實例 ，但是在我國將平衡計分卡應用于非贏利性稅務部門、公共部門的案例尚不多見，而將其應用于稅務部門績效評價工作中的嘗試，更是鮮有見到。本文將平衡計分卡引入稅務部門，一方面試圖以此提高稅務部門的內部管理效率，另一方面為平衡計分卡在非盈利稅務部門中的運用提供一些參考。 從目前稅務部門績效評價的實踐來看，績效評價還處于起步階段，缺乏科學合理的評價體系。從我國目前稅務機關的績效評價來看 ,績效評價還處于實踐的起步階段 ,缺乏科學合理的績效評價體系。 在稅務機關的內外部環(huán)境全面變革的新時期 ,績效評價作為診斷和評價稅務部門狀況并持續(xù)改進稅務部門績效的管理工具日益得到人們的重視。事實上，由于稅務部門與稅務部門之間的千差 萬別，并不可能存在適用于所有稅務部門的真正有效的一個通用績效評價體系。 第五章 結論與展望 績效評價是一個稅務部門進行內部管理的重要手段之一。稅務機關通過對月度和季度報告的總結 ,管理者能夠研究在財務、納稅人、內部流程、學習與成長四方面是否達到了所規(guī)定的目標。這一過程使機關的學習得以在最高管理層進 行。相應的 ,就應該對個人設立激勵性目標和績效指標 ,并逐漸分解和落實為成員個人的績效計劃。同樣的 ,發(fā)展遠景的實現(xiàn)必然落實到具體的行動主體 ,即稅務部門成員。稅務部門是由一個個部門組成 ,稅務部門發(fā)展遠景的實現(xiàn) ,必須來自于各個部門 有效實現(xiàn)發(fā)展遠景所規(guī)劃的目標。平衡計分卡把稅務部門的發(fā)展遠景和稅務部門目標以及一整套衡量指標相聯(lián)系 ,通過指標的完成和發(fā)展遠景所描述的目標的實現(xiàn) ,能有效實施稅務部門規(guī)劃。因此 ,平衡計分卡對稅務部門發(fā)展遠景有較高的要求 ,稅務機關必須在符合和保證實現(xiàn)稅務部門職能要求的條件下 ,確定稅務部門同環(huán)境的關系 ,合理調動稅務部門結構和分配稅務部門全部資源 ,制定出適合本稅務部門成長和提升的發(fā)展遠景。平衡計分卡貫穿于稅務機關發(fā)展遠景管理和實現(xiàn)的全過程。在行政稅務部門內 ,職能要求的闡述說明了其存在的必要性以及最終要取得的成果。 構建步驟與構建技術分析 平衡計分卡的實施是一個長期的復雜的過程 ,它的實施有許多環(huán)節(jié)組成 ,如果其中一個環(huán)節(jié)或步驟發(fā)生缺失或斷裂 ,它的實施就有可能面臨失敗的危險。持這種觀點的人都認為績效評價是有層次的 ,一個完整的績效評價體系應兼顧不同的層次。績效激勵是部門管理者的一項職責 ,績效考查應該是管理者和被管理者的一項共同活動 ,不僅管理者要承擔其責任 ,直接工作者也應該承擔相應的責任。它強調的是績效評價主體與被評價者應該在對雇員的期望值問題上形成一致的認識 。個體因素雖然也受到系統(tǒng)的影響 ,但并不是其主要考慮對象。一旦在這個環(huán)節(jié)含糊其詞 ,則很容易使得整個評價體系喪失合理性和可操作性。 評價目的 為了避免體系的設計和構建流于形式 ,必須提前明確構建體系的目的。稅收是國家財政收入的主要來源 ,是國家實現(xiàn)其職能的重要保障 ,因此 ,有效稅務部門稅收收入是稅務機關的首要職能。 職能定位 稅務機關作為國家公共管理機構 ,我們認為其主要職能應該包括兩部分 :稅務部門稅收收入和加強征管、 依法治稅 ,創(chuàng)造良好的納稅環(huán)境。而稅務機關的這種發(fā)展遠景是同其主要職能密切聯(lián)系的 ,因此 ,構建稅務機關平衡計分卡績效評價體系的前提之一就是明確其在新環(huán)境和新形勢下所具備的、合理的職能定位 。現(xiàn)分述如下： 基本前提 在盈利性的稅務部門中建立平衡計分卡績效評價體系 ,首先就要確定公司的 戰(zhàn)略。這些稅務機關可以在不斷完善實施條件的基礎上循序漸進地引進平衡計分卡 ,構建以此為基礎的績效評價體系。 綜上所述 ,我國稅務機關雖然基本具備了平衡計分卡實施的外部條件 ,但就稅務機關實際而言 ,由于管 理水平的高低、管理方式的差異 ,客觀而言大部分稅務機關還不具備實施平衡計分卡的條件。政府職能轉變主要體現(xiàn)在兩個方面 ,一方面是公共行政管理部門職能市場化 ,使過去相關部門過度干預經濟發(fā)展的狀況得到改變 ,充分發(fā)揮市場機制的作用 ,將政府的經濟管理職能轉到為市場主體服務和創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境上。 公共行政管理部門職能的市場化、社會化。對于政府公共行政管理部門來說 ,平衡計分卡的一票否決機制可以制約政府的短期行為。 平衡計分卡的思想符合科學發(fā)展觀的戰(zhàn)略需要。目前 ,我國正加快經濟體制改革 ,在改革中不斷完善社會主市場經濟體制。宏觀調控體制得到完善 。經過十多年的改革 ,我國己經初步建立了社會主義市場經濟制度 ,國有稅務部門現(xiàn)代稅務部門制度己經建立 。我國也開始引入私營部的先進管理技術與方法 ,有些機關開始引入全面質量管理和 1509000 質量管理體系作為新的管理工具。目前在我國公共行政管理部門內普遍開展的創(chuàng)滿意活動、行政效能建設、打造服務型政府等正是這些觀念的體現(xiàn)和實行。 20 世紀 80 年代以來 ,西方發(fā)達國家爆發(fā)了新公共管理運動 ,新公共管理運動的核心是以效益為導向 ,建立稅務部門式政府 ,以服務對象為顧客 ,把市場機制引入公共服務。 2）外部條件 公共行政管理部門平衡計分卡實踐需要一定的環(huán)境來支持和配合 ,西方國家的政府績效評價有其獨特的公共管理環(huán)境 :成熟發(fā)達的市場經濟體制、政府職能的市場化、社會化、新公共管理思潮的洗禮等。同時 ,稅務機關要想成功實施平衡計分卡還必須獲得全體干部員工的一致認可。在績效評價體系的設 計和實施過程中 ,只有己經取得高級領導層的理解和支持的思想和方法 ,才不會因各種困難的阻礙半途而廢 ,平衡記分卡的績效評價體系也不例外。 領導層的大力支持與全體員工的認可。為了能成功實施平衡計分卡 ,稅務機關對戰(zhàn)略的理解必須從稅務部門計劃做什么轉變?yōu)橄Ｍ麑崿F(xiàn)什么結果 ,特別是可以被測量的結果和該稅務部門對其肩負重要責任的結果。戰(zhàn)略的作用就是為解決 “如何才能達到這個目標”的問題提供思路。 以戰(zhàn)略為導向。另外 ,平衡計分卡作為一種新的工具 ,在實施過程中不可能百分之百取得成功 ,西方國家無論是稅務部門還是政府都有失敗的先例 ,更何況在處于變革中的我國稅務機關。平衡計分卡作為一種革命性、創(chuàng)新性的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理工具 ,它 的實施要求稅務部門上下特別是領導層具有較強的變革意識和創(chuàng)新性。但必須強調的是 ,公共行政管理部門平衡計分卡與稅務部門平衡計分卡的運行條件有著很大的不同 ,前者的構建和實施首先必須對外部公共管理環(huán)境進行分析 ,只有具備了一定的外部環(huán)境條件 ,才能結合到具體符合條件的部門加以運用。這既是“三個代表”的重要思想和“立黨為公 ,執(zhí)政為民”的宗旨在稅收工作中的重要體現(xiàn) ,也反映了我國公共管理的理念與宗旨。同時 ,還應為納稅人提供公共產品 ,即優(yōu)質的納稅服務。其次 ,以稅收完成額評價各級稅務機關及稅務干部的工作 業(yè)績 ,忽視了非財務指標如納稅人滿意度等方面。 稅務單位 以稅收完成額也就是通常所說的稅收計劃評價各級稅務機關的工作業(yè)績 ,指標單一且脫離實際 ,有悖于依法治稅的原則。在績效指標設計上體現(xiàn)外向特征和多樣化的滿意度調查，民間 稅務部門 對政府部門進行獨立評價和審視等。比如：從節(jié)省 稅務部門 內部行政辦公費用的角度，方便了自己，辛苦了納稅人等等，這些都沒有真正從納稅人的需求出發(fā)。僅僅從 稅務部門 內部看花了多少時間、投入了多少資源、做了多少工作是不夠的，這些資源和工作必須要有助于滿足社會、 稅務部門 和 公眾的需求。 （ 3） 顧客導向未在績效 評價 體系中得到應有的體現(xiàn)，對納稅人的合法權益的尊重和保護不夠。不科學表現(xiàn)在：如對稅收收入的考核，其占目標管理考核的比重過大，往往直接影響考核結果的高下。不全面、不規(guī)范、不科學、重點不突出及量化考核欠缺等問題。當前，稅務部門對績效 評價 尚未進行統(tǒng)一的規(guī)劃，沒有建立起戰(zhàn)略規(guī)劃、績效計劃 和績效報告等制度框架，因此績效 評價 的隨意性很大；沒有建立起統(tǒng)一的績效標準，無法進行部門或地區(qū)間的比較 評價 ；有些地方和部門還存在對績效 評價 認識不到位，重視不夠，甚至有抵觸情緒等情況，致使績效 評價 工作停滯不前。在實踐力度和效果上都存在不足，發(fā)展不平衡。近年來為了提高依法治稅水平，強化 稅務部門 收入功 能，各級人大、審計、財政監(jiān)督、專員辦及稅務部門自身都不斷地開展各項專項檢查、大檢查和行風評議活動。為了推動形成 “ 以納稅申報和優(yōu)質服務為基礎，以計算機網絡為依托，集中征收，重點稽查，強化管理 ” 的稅收征管模式，強化對稅收征管依法行政的監(jiān)督和考核， 20xx 年月國家稅務總局出臺了《稅收征管 質量考核辦法》，對稅務登記率、申報率、入庫率、欠稅增減率、滯納金加收率和處罰率等 “ 六率 ” 指標進行考核。 從實踐的效果來看，目標考核管理較好地發(fā)揮了 “ 指揮棒 ” 、 “ 風向標 ” 的工作導向作用，促進了各項工作任務的有效落實。目標考核管理的主要考核內容包括：稅收收入、征管基礎、規(guī)范執(zhí)法、信息化建設和隊伍建設等方面。一是行政管理層次上的目標考核管理；二是依法治稅層次上的征管質量考核管理；三是不定期開展各種專項檢查、大檢查和行風評議等。稅務部門內部工作績效 評價 主要是指稅務系統(tǒng)內部上級機構對下級機構的工作績效考核。在考核稅務部門 稅務部門 稅收收入多少時，還考核稅收收入增長率、依法治稅情況等，但是重點還 是對稅務部門 稅務部門 稅收收入絕對數(shù)進行考核。由于我國政府 稅務部門 規(guī)模龐大，人員數(shù)量多，政府權力和職責無限，政府 稅務部門 對巨額財政收入的需求十分迫切， 稅務部門 稅收收入數(shù)量的多少歷來就是政府 稅務部門 對稅務部門工作績效 評價 的主要指標，甚至有時是唯一指標。隨著市場經濟的發(fā)展，經濟活動的增多，納稅人對稅務部門工作績 效評價在注重依法治稅的基礎上，對稅務部門的工作效率、優(yōu)質服務等提出了更高的要求。 社會公眾和廣大納稅人對稅務部門績效評價，其重點和焦點集中在稅務部門是否做到依法治稅、有法必依、違法必究、公平稅負和嚴厲打擊偷逃稅行為等創(chuàng)造公開、公平、公正稅收經濟環(huán)境上。一般來說，對稅務部門績效評價主要來自于社會公眾、各級政府和稅務系統(tǒng)內部三個不同層面。利用平衡記分卡 ,所有公司員工都能夠定義、分解戰(zhàn)略。 溝通問題 使員工看到這些目標與他 們每日任務的相關。 目標確定和評價指標設計的原則問 題 平衡計分卡的目標確定、評價指標設計均應遵循 SMART 原則。因為 ,它把戰(zhàn)略發(fā)展目標與稅務部門績效衡量連結在一起。只有將平衡計分卡的原理與稅務部門的具體情況相結合才能發(fā)揮平衡記分卡的功效。石油行業(yè)要加入“應對外部局勢變化”等等。例如 ,煙草業(yè)除了以 上四個方面外 ,還要加強品牌建設 。 建立平衡計分卡應注意的問題 具體內容安排問題 實際應用中 ,管理者必須結合稅務部門自身的情況 ,適當?shù)募右宰兺āＵ巧鲜銎胶馐沟闷胶庥嫹挚ú粌H能夠考核稅務部門的產出 ,而且能夠考核稅務部門未來的成長潛力 ,同時它 還從稅務部門服務對象 — 客戶角度以及稅務部門內部業(yè)務流程角度考核稅務部門的運行狀況參數(shù) ,把稅務部門的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來 ,把稅務部門的目標轉化為一套系統(tǒng)的績效評價指標。所追求的結果和這些結果執(zhí)行動因之間的平衡 。平衡計分卡中的“平衡”體現(xiàn)在以下四個方面 :短期行為與長期戰(zhàn)略之間的平衡 。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡 稱為 1975 年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。Company 調查也指出 ,50%以上的北美己采用它作為稅務部門內績效評價的方法。根據(jù)平衡計分卡所提供的衡量指標 ,根據(jù)員工崗位定位的職責再次細化目標 ,責、權、利落實到人。在制定過程之中 ,主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。各實施小組 確定平衡記分卡的目標并制定實施計劃。對于每一目標的評價體系之間的相互影響以及與其它目標的評價體系的影響進行評價。 選擇和設計評價手段 該階段主要包括以下要點 ,對于每個目標設計能夠最佳實現(xiàn)和傳達這種目標意圖的評價手段。在充分交流的基礎上 ,確定稅務部門的戰(zhàn)略目標。 達成戰(zhàn)略目標共識 達成戰(zhàn)略目標共識是就該部門的戰(zhàn)略目標達成共識。同時 ,該部門應容易制訂全面對業(yè)績評價的手段 ,且不涉及同稅務部門其它部門的開支和產品與勞動轉讓價格問題。最初的平衡記分卡過 程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務部門開始 ,這個業(yè)務部門的活動最好貫穿稅務部門的整個工作流程 ——— 創(chuàng)新、經營、營銷、銷售和服務。稅務部門高層應該確定一個能夠擔當起平衡記分卡總體設計的重任的人選。制定平衡記分卡通常包括以下步驟 : 確定平衡計分卡目標 為平衡記分卡確定目標 ,設計人員在稅務部門高層就制定平衡記分卡達成共識并獲得支持。 Norton 提出了一般化的平衡計分卡，但在實際工作中，在不同的稅務部門，平衡計分卡的設計和運用應該是有所不同的。平衡記分卡的特點是始終把戰(zhàn)略放在其管理過程中的核心地位。其他指標是在經濟市場不斷發(fā)展和完善的情況下 ,對稅務部門領導責任人所提出的新的目標和要求 ,是保證稅務部門正常發(fā)展和持續(xù)穩(wěn)定長期發(fā)展的必要條件 ,作為國家經濟支柱的國有稅務部門的領導責任人不可缺少的考核評價指標。從上面的論述可以看出，四大維度之間是一種互為驅動的因果關系：可以說，財務目標是組織發(fā)展追逐的最核心和最關注