論基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式(參考版)
2025-07-01 21:59本頁面
【正文】 在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意！沒有他們的幫助和提供資料對于我一個對網絡知識和電腦知識并不精通的人來說，要想在短短的幾個月的時間里學習并運用網絡知識和電腦知識最后完成畢業(yè)論文是幾乎不可能的事情。對張老師的感激之情是無法用言語表達的。張老師多次詢問研究進程，并為我指點迷津，幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵。PKaplanamp。:TheBalancedScorecard[M].Boston:Harvard Business .[6] 「M〕.北京:中國社會科學出版社，2009.[7] :一種戰(zhàn)略性的企業(yè)經營業(yè)績評價方法[J].現(xiàn)代管理科學,2003, (6).[8] 楊忠誠，2008，(2):58一59[9]Robert—化戰(zhàn)略為行動[M〕.劉俊勇，. 廣州:廣東經濟出版社，2004.[3] 畢意文，「M〕.北京:機械工業(yè)出版社，2003.[4] (美)保羅參考文獻[1] 宋文武，胡國良.《平衡計分卡框架下績效管理難點探析》，現(xiàn)代管理科學，2007，(03)[2] (美)羅伯特主要從公司董事會以及績效評估的原因，背景出發(fā)，進而引出平衡計分卡在績效評估方面所具有的優(yōu)勢；第二，公司董事會的平衡計分卡的設計思路；第三，構建基于平衡計分卡的公司董事會績效評價模式。把平衡計分卡引入到公司董事會績效評價模式中來，是完善公司董事會治理結構的現(xiàn)實需要。成立核心工作小組，建立健全公司董事會績效評價模式，是現(xiàn)代經濟市場的客觀要求。在信息時代下，電子商務是公司的核心體系里不可或缺的一個部分。信息化時代的到來，使得公司績效評估和績效信息的發(fā)布具有了前所未有的便利性，然而績效管理過程和最后信息的阻滯和暗箱操作，容易造成信息的失真。而且可以防止評估對象的抵制，推進其廣泛的運用，而且能夠保障績效評估工作的統(tǒng)一性和規(guī)范性，實現(xiàn)績效評估的標準化體系。公司董事會績效評估目前也只是由行政機關出臺了一些限制性的行政法規(guī)，但這些草案主要是宏觀方面或是技術層面上的指導，對于如何規(guī)劃項目建設、如何進行完善的績效評估等還沒有制定完善的相關法律，這在一定程度上制約了董事會績效評估的發(fā)展。目前，我國在計算機、網絡立法這一塊已經取得了一定的成效。將績效評估制度化是對公司部門績效進行評估的前提和基礎。 在公司董事會的績效評估實施中，為了使平衡計分卡發(fā)揮最大效用，我們還用注意以下問題:進行戰(zhàn)略分析，構建平衡計分卡并不是一件容易的工作，在最初建立績效評估體系時，不可能做到每個數(shù)據(jù)、每個標準都完美無缺，但這不意味著初步形成的平衡計分卡不能投入使用，平衡計分卡績效考評體系不是靜態(tài)的、一次性的測評項目，必須在實踐中才能不斷予以完善的。信息的價值在于其時效性和準確性，片面的、陳舊的信息對于人們來說價值會大打折扣。信息質量的高低會影響人們的有用感知。對于公司董事會來說，內部業(yè)務流程的改進必須立足于使命和戰(zhàn)略主題，甄選出對顧客(股東)滿意度影響最大的流程，為其提供高附加值的服務。因此在指標選取的過程中應該更多的考慮到顧客(股東)的滿意度，實時進行用戶指標的更新與衡量。對不同歷史時期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，考慮到動態(tài)比較，在指標口徑、內容及量化方法的設計中，注意縱向可比性。公司董事會績效評估體系的建立應該著重于它的可操作性，能夠讓普通股東易于明白并且易于獲得，不易追求一些不切實際的創(chuàng)新，阻礙股東的監(jiān)督。實際應用中應注意二者的適當結合［9］。在定量指標中，絕對量反映總量和規(guī)模，相對量反映強度和密度，定量評估的優(yōu)點是概念清晰，易于操作，而且結果直觀精細。因此指標的選取以及優(yōu)化應以公司的戰(zhàn)略發(fā)展相一致。弱化財務目標，強化公司的使命，使公司治理層明白公司長遠發(fā)展的道理。 私營部門的利益最大化始終是公司治理層的最終目標，因此就出現(xiàn)一種怪相：一切為了利益，不擇手段。因此股東維度得以提升是現(xiàn)代公司治理的迫切要求。只有依靠戰(zhàn)略，才能把組織的使命和愿景落實到執(zhí)行層面。可以將“使命”置于平衡計分卡的最頂端，以強調私營部門需要努力實現(xiàn)的社會目標。 既然財務指標不再代表終極的目標取向，私營部門需要另外一個統(tǒng)領全局的最高目標和宗旨作為出發(fā)點，這就是私營部門的“使命”。與公共部門不同的是，私營部門存在的目標并不是為了公共利益的最大化，而是創(chuàng)造股東利益最大化［7］。對于公司董事會的建設來說，它可以在衡量績效的同時，起到方向性的戰(zhàn)略引導作用，并將宏觀方面的戰(zhàn)略實現(xiàn)層層分解，為董事會的建設和完善提供具體的思路，推動公司董事會內部流程再造，向著服務型的目標而努力。另一方面，平衡計分卡是一個績效工具，但又不僅僅是一個績效工具。四個維度基本涵蓋了以往績效評估中的常用指標，而且各個維度之間存在緊密聯(lián)系的因果關系鏈，不僅前后一致，而且環(huán)環(huán)相扣，相互強化。
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