【正文】 。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。財(cái)富５００強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因?yàn)檫@些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時(shí)機(jī)或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因?yàn)殡x職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。另外，要對(duì)危機(jī)處理的得失進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。企業(yè)必須重新審視整個(gè)危機(jī)過程，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行診斷。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。Ｒ（三）危機(jī)事后管理任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個(gè)別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。３、危機(jī)損失的控制人才流失對(duì)企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。同時(shí)，針對(duì)特殊關(guān)鍵崗位要有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機(jī)，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。人才儲(chǔ)備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。２、空缺職位的填補(bǔ)人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時(shí)攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。（二）危機(jī)處理１、危機(jī)溝通管理危機(jī)溝通在危機(jī)處理過程中占有舉足輕重的地位，實(shí)施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對(duì)這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號(hào)，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評(píng)估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)危機(jī)管理程序。３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識(shí)別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動(dòng)，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動(dòng)人才儲(chǔ)備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。人才危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對(duì)任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對(duì)此做出反應(yīng)。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識(shí)表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對(duì)象。無論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競相爭奪的對(duì)象。三個(gè)階段相互聯(lián)系，缺一不可。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng)危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。四、人才危機(jī)管理的策略針對(duì)人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個(gè)階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對(duì)于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動(dòng)作用。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實(shí)現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。隱性流失表現(xiàn)為員工對(duì)待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請(qǐng)病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。人才流失對(duì)企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競爭對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)；另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。二、人才流失對(duì)企業(yè)的影響對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。３、競爭對(duì)手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對(duì)手，因?yàn)檫@些公司與各自競爭對(duì)手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵(lì)機(jī)制不健全、未能建立有效的評(píng)估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對(duì)核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。報(bào)酬與勞動(dòng)者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗(yàn)人員。對(duì)自己所處職位不滿的人則可能會(huì)選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。同時(shí)，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。[10][9]參考文獻(xiàn)：[1][J].江漢石油職工大學(xué)學(xué)報(bào),2008,9(5):36～37[ Top Employees[M].McGrawHill Trade,2002[3][J].消費(fèi)導(dǎo)刊,2008.(15):114～115[4]李艷,[J].現(xiàn)代企業(yè),2007.(4):20～21[5]羅長海,陳小明,[M].清華大學(xué)出版社,2006[6] [J].人力資源?HR經(jīng)理人,2007,11(2):31～34[7][J].現(xiàn)代商業(yè) 2008,(15):141[8]，幫你留人才[J].人力資源開發(fā)與管理,2007,2:6～9[9]“管理離職員工”到“員工離職管理”[J].人力資源?HR經(jīng)理人,2007,11(2):29～30[10] “尾流”[J].人力資源開發(fā)與管理 2008,2:61～64第五篇：人才流失原因及對(duì)策分析人才流失的原因、影響及預(yù)防措施一、人才流失的原因縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個(gè)人原因因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會(huì)選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。當(dāng)然也要避免不道德的“挖墻腳”之嫌，而主要表達(dá)一種愛才惜才的理智和寬容。這勢(shì)必能增強(qiáng)員工的忠誠度和歸屬感。在人才流失后，企業(yè)應(yīng)與人才保持良好的關(guān)系。此舉對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力大有益處。通過面談能傳達(dá)出企業(yè)重視員工的意見的信息。這時(shí)最好采用多聽少說的柔性溝通方法，讓其感覺企業(yè)的重視和溫情，使其愿傾訴內(nèi)心的感受。首先，企業(yè)應(yīng)建立和完善離職面談制度。因此，企業(yè)應(yīng)建立完善的離職面談和回流激勵(lì)制度。其次，企業(yè)通過降低崗位的市場(chǎng)通用性，如在進(jìn)行崗位體系設(shè)計(jì)時(shí)保持一定的與行業(yè)內(nèi)的相同職位之間的差異性；或在培訓(xùn)時(shí)，側(cè)重對(duì)有差異性的企業(yè)技術(shù)性等問題進(jìn)行培訓(xùn)。弱化市場(chǎng)吸引力企業(yè)可以通過加大人才獲得工作機(jī)會(huì)的難度，來弱化人才跳槽的意識(shí)。如果離職成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。對(duì)于掌握企業(yè)核心技術(shù)的專業(yè)人才要通過簽訂竟業(yè)禁止協(xié)議，縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。調(diào)整人才離職成本對(duì)于離職人才來說，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種。此外，企業(yè)還可以通過建立企業(yè)內(nèi)部匿名BBS論壇來為人才提供發(fā)泄不滿情緒的平臺(tái)。（1）對(duì)于正式溝通方面，企業(yè)不僅要在平時(shí)工作中加強(qiáng)管理者協(xié)調(diào)溝通的能力，去謹(jǐn)慎的協(xié)調(diào)好人才之間的關(guān)系，還可以通過建立內(nèi)部媒體、領(lǐng)導(dǎo)層與人才直接對(duì)話機(jī)制以及員工建議制度等來為人才與人才之間，人才與企業(yè)之間進(jìn)行溝通提供便利條件。建立暢通無阻的溝通制度企業(yè)應(yīng)了解人才對(duì)工作、公司以及領(lǐng)導(dǎo)和同事的看法，即明確人才心中的真實(shí)想法的是尤為重要的。在企業(yè)的人才開發(fā)上應(yīng)堅(jiān)持“內(nèi)部選拔為主，外部招聘為輔”的原則。根據(jù)個(gè)人的技術(shù)特點(diǎn)和工作的實(shí)際需要，有計(jì)劃地給予人才培養(yǎng)和繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)[7]。根據(jù)人才需求的多元化特點(diǎn)，在薪酬形式上增加諸如健康計(jì)劃、無息貸款、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以及有薪假期等個(gè)性福利內(nèi)容。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)四項(xiàng)基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績效為依據(jù)。堅(jiān)持定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)相結(jié)合，個(gè)人評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，注重行為控制，讓績效考核真正發(fā)揮激勵(lì)作用?？己藰?biāo)準(zhǔn)要具有科學(xué)性、具體性、可度量性以及可變性。另外，為了增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值的適應(yīng)程度，企業(yè)在招聘時(shí)要根據(jù)其價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值理念的匹配程度來決定人才的錄用。企業(yè)在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的企業(yè)信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等[5]。二、企業(yè)人才流失的對(duì)策研究企業(yè)要實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)新的發(fā)展目標(biāo)，就必須把人才工作提上重要戰(zhàn)略地位，統(tǒng)籌規(guī)劃，把握重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)，通過對(duì)人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)采取行之有效的措施和手段，進(jìn)一步穩(wěn)定人才隊(duì)伍，為企業(yè)的發(fā)展提供人才保證和智力支持。（2）管理者不講究工作方法, 卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng), 批評(píng)員工不是就事論事, 而涉及到員工的性格及其他問題,就會(huì)引起員工的反感情緒, 當(dāng)壓力過大, 將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí), 則會(huì)考慮離開企業(yè)。企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的問題人才對(duì)上司的滿意程度以及人才之間的關(guān)系與人才流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度, 當(dāng)員工對(duì)其上司不滿時(shí),其流動(dòng)傾向就會(huì)增加[4]。企業(yè)不能滿足人才提高技能、增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)、適應(yīng)知識(shí)更新的要求，人才看不到自己的前景何在，職業(yè)發(fā)展空間受到了限制而只好選擇離開。薪酬形式僅局限于工資、獎(jiǎng)金形式，不能針對(duì)人才的個(gè)性需求采取靈活的薪酬形式。（2）待遇的內(nèi)部公正性、公平性存在問題，人才付出與得到不平衡。不合理的薪酬制度薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價(jià)格”，不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)[3]。這就造成了人才進(jìn)入企業(yè)后無法融入企業(yè)而最終選擇離開。尤其是在企業(yè)急于用人之際，HR為了吸引優(yōu)秀的人才入職、完成招聘任務(wù)，企業(yè)就會(huì)夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給予應(yīng)聘者過高的承諾而事后不能兌現(xiàn)[2]。他們?yōu)榱斯?jié)省培訓(xùn)成本和機(jī)會(huì)成本，花出高幾倍的薪水通過中介或獵頭公司挖其他企業(yè)的核心人才，從而導(dǎo)致了企業(yè)的人才流失。另外，某一時(shí)期特定行業(yè)具有的高盈利性也是造成人才流動(dòng)的一個(gè)因素。一、企業(yè)人才流失的主要原因分析我國許多企業(yè)都不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象，究其原因有外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩方面的影響。人才流失不僅會(huì)給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會(huì)使競爭對(duì)手更強(qiáng)大，許多企業(yè)已為此付出了巨大代價(jià)。Countermeasures在二十一世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才是企業(yè)最寶貴的資源，是無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢(shì)，也是企業(yè)之間核心的競爭優(yōu)勢(shì)。Human Resources。s era of knowledge economy, Competition among enterprises is the ult