【正文】 人力 資 源 管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、 骨 骨干隊伍情況、員工忠誠感； 企業(yè)培訓力量和水平 。 物理性資源 設(shè)施和設(shè)備的性能和地理位置； （ 實體 ） 獲得原材料的渠道和價格 。 資源的類型與內(nèi)容 有形資源 無形資源 金融性資源 融資能力； （財務） 企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流能力。 ? 一 、 企業(yè)資源評估 ? 企業(yè)資源評估就是摸清企業(yè)的 ? 家底 ? （ 數(shù)量 、質(zhì)量 ） 。 《 孫子兵法 》 ? 同樣的外部環(huán)境 ， 為什么同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)采用的戰(zhàn)略差異很大 ？ 這是因為 ， 還與內(nèi)部條件有密切關(guān)系 。 167。 ? 競爭的關(guān)鍵是如何充分發(fā)揮自己的特長 。它是使社會資源組合和使用發(fā)揮優(yōu)勢的重要手段和工具 。亨特是一個很成功的名牌產(chǎn)品 1． 顧客的忠誠感下降 2． 列維牛仔服裝的零售量下降 3． 1982年以來已關(guān)掉 9個分廠 機會（ O） SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 1． 消費者日益喜歡高檔服裝 2． 列維公司占領(lǐng) 43%的牛仔服裝市場 3． 凱馬 ， 威馬和其他大零售商目前未經(jīng)營列維產(chǎn)品 1． 開發(fā)產(chǎn)品 （ 增加戴維 ? Step 4 進行組合分析 ， 對于每一種環(huán)境與能力的組合 ， 企業(yè)可能采取的策略組合是： ? W—T組合； W—O組合； S—T組合； S—O組合 。 ? Step 2 企業(yè)內(nèi)部能力分析 ， 列出目前企業(yè)的優(yōu)勢 （ S） 和劣勢 （ W） 。 ? SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會 ? WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內(nèi)部劣勢 ? ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊 ? WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅 SO戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 利用外部機會 WO戰(zhàn)略 利用外部機會 克服內(nèi)部劣勢 ST戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 回避外部威脅 WT戰(zhàn)略 減少內(nèi)部劣勢 回避外部威脅 ? SWOT分析法的應用 ? 在 SWOT分析的過程中 ， 將企業(yè)內(nèi)外部因素有機結(jié)合起來是較困難的 ， 與其說是科學不如說是藝術(shù) ， 不但要掌握分析的技巧 ， 而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力 、 智慧和決斷魄力 。 ? 優(yōu)勢與劣勢如同戰(zhàn)略平衡表的兩個欄目 ， 優(yōu)勢好比 ? 資產(chǎn) ? ， 劣勢好比 ? 負債 ? ， 對一個企業(yè)來說 ， ? 資產(chǎn) ? 越多 ， 企業(yè)的優(yōu)勢就趙明顯 ，制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就雄厚 。 ? 威脅的概念常常被局限在競爭者身上 ， 目前它已擴展到政府 、 工會 、 社會和其他利益相關(guān)者集團上 。 ? 4． 加權(quán)評價值 =權(quán)重 相應評價值 ? 5． 加權(quán)評價值加總 ， 求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢 、 劣勢情況 。 ? 1． 列出 10~15個關(guān)鍵要素 ? 2． 為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定權(quán)重 （ 不重要 ）~（ 很重要 ） ? 各要素權(quán)重之和為 。 對企業(yè)產(chǎn)品的分析 ， 可以四個方面作為評價基準 ， 即市場條件 、 生產(chǎn)可能性 、 成長可能性和安全性 。 ? 二 、 產(chǎn)品評價法 ? 通過對產(chǎn)品的分析與評價 ， 來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢 ， 從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎(chǔ) 。 以射線形式畫出 5~6條主要經(jīng)營指標線 ， 標明指標名稱及標度 ， 標出相應指標值 ， 依此連結(jié)相鄰點 ， 形成閉環(huán)折線圈 。 企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析技術(shù) ? 一 、 ? 雷達 ? 圖分析法 ? 三個同心園：最小園圈 ——同行業(yè)最低水平或平均水平； ? 中間園圈 ——同行業(yè)平均水平 （ 標準線 ） ； ? 最大園圈 ——同行業(yè)先進水平或 。 ? 它可分解為四種能力：產(chǎn)品市場強度 、 銷售活動能力 ， 新產(chǎn)品開發(fā)能力 ， 市場決策能力 ， 它們各自自成系統(tǒng) ， 緊密聯(lián)系 、 相互影響 。 是企業(yè)的決策能力 、 應變能力 、 競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn) 。 為分析經(jīng)營力所創(chuàng)造經(jīng)濟效益的有效程度 ， 必須建立經(jīng)營力評價指標體系： 組織 經(jīng)營 銷售 生產(chǎn) 物資 勞動 管理 設(shè)備 財務 安全 信息 經(jīng)營 市場決策 生產(chǎn)決策 物資 人事勞務 決 策 財務 資金決策 建設(shè) 經(jīng)營環(huán)境 資金 管理 能力 決策能力 企業(yè)建立地點 設(shè)備 技術(shù) 企業(yè)領(lǐng)導 職工隊伍 組織 167。 ? （ 3） 生產(chǎn)經(jīng)營能力 三大要素的綜合表現(xiàn) ? （ 4） 企業(yè)的基礎(chǔ)能力 ? 經(jīng)營力是一個系統(tǒng)概念 ， 是包括內(nèi)部條件及其發(fā)展?jié)摿υ趦?nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃的決策能力以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和 。 ? ? 后天 ? 因素有：社會經(jīng)濟條件的變化 、 企業(yè)領(lǐng)導人的經(jīng)營管理能力和技術(shù)水平升降 、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃是否正確與優(yōu)越 、 企業(yè)具體管理水平的高低等等 。 企業(yè)素質(zhì)的好壞 ， 不僅與 ? 先天 ? 有關(guān) ，而且與 ? 后天 ? 有關(guān) 。 不是單純各部份素質(zhì)的總和 ， 而是企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營要素構(gòu)成的各部分素質(zhì)有機結(jié)合的總體所具有的經(jīng)營能力 。 167。 以客觀資料為依據(jù) 。 ? 權(quán)重變化范圍 ~， 各要素權(quán)重的和為 1。 ? 常見的有：市場份額 ， 產(chǎn)品組合度 ， 規(guī)模經(jīng)濟性 ， 價格優(yōu)勢 ， 廣告與促銷效益 ， 財務地位 ， 管理水平 ， 產(chǎn)品質(zhì)量等 。 ? 二 、 行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣 ? 通過對行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣 、 分析比較 ，展示行業(yè)內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力量強弱 ，機會與風險的大小 。 ? 最高：有吸引力 ， 有許多外在機會 。 ? 一 、 戰(zhàn)略環(huán)境要素的評價模型 ? 1． 列出企業(yè)的機會 、 威脅 （ 主要的 ） ， 一般應為 5~20個 ? 2． 確定各因素的權(quán)數(shù) （ 在一個行業(yè)中對企業(yè)成功的重要性 ） ? 不重要 ? 很重要 ? 各因素權(quán)數(shù)總和為 1 ? 3． 按四分制打分 ? 重大威脅 1；輕度威脅 2；一般機會 3；重大機會 4。 167。這些人經(jīng)常在旁邊觀察你 ， 琢磨你 ， 他們往往能從較新的角度發(fā)出一些新信息 。建立一種信息雙向溝通的渠道 ， 聽取客戶和企業(yè)的中 、 基層人員的意見 ， 避免使自己成為最后一個知道變化的人 。 ? （ 2） 時刻提防對手 ? 學會如何區(qū)別信號與雜音 ， 以識別真正的競爭對手 。 ? （ 二 ） 怎樣規(guī)避威脅 ? 威脅是對企業(yè)造成危害的負面力量 ， 進行防范和預警十分必要 。 ? 8． 自然狀況 ? 災害與突變事件常常會給企業(yè)帶來 ? 飛來橫禍 ? 。 ? 7． 政策或規(guī)則 ? 政策 、 規(guī)則的變化會立即形成新的利益格局 。 ? 5． 替代技術(shù) ? 越是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè) ， 越要注意替代技術(shù)奪走你的? 飯碗 ? 。 ? 3． 客戶 ? 其數(shù)量越少 ， 說明你的市場已被對手瓜分 ， 這對你是最大的威脅 。 ? （ 一 ） 威脅來自哪里 ? 可能對企業(yè)形成威脅的有八大因素： ? 1． 現(xiàn)有競爭對手 ? 其數(shù)量 、 實力怎樣 ？ 如果它已瞄準了你 ， 你決不可以掉以輕心 。 ? （ 5） 建立情報網(wǎng)絡和專家系統(tǒng) ， 是發(fā)現(xiàn)和評估市場機會的首要途徑 。 ? （ 3） 企業(yè)可以通過檢討受到忽略的顧客需要 、競爭者的弱點 、 企業(yè)自身優(yōu)勢等方法 ， 發(fā)現(xiàn)許多已經(jīng)存在的市場機會 。 ? （ 2） 企業(yè)要注意政府對機會的態(tài)度 。 ? 3． 讓 ? 美好 ? 相伴到永遠 ? ? 美好 ? 絕不僅是藝術(shù)家的手筆 ， 從們一切美好的愿望 、 追求都可能成為企業(yè)的市場機會之源 。 ? （ 三 ） 市場機會的來源 ? 1． ? 時間 ? 等于金錢 ? 機會總是與時間概念聯(lián)系在一起 ， 如人們常常提到的 ? 時機 ? 、 ? 機遇 ? 、 ? 時不我待 ? 等 。 ? 3． 權(quán)變法則 ? 所謂 ? 權(quán)變 ? ， 就是因時 、 因地 、 因變化而變 。 ? 2． 趨勢法則 ? 事物的發(fā)展有其內(nèi)在的規(guī)律和趨勢 ， 順應其勢 ，就能事半功倍 。 ? （ 一 ） 機會的類型與特征 ? 1． 機會通常表現(xiàn)為兩種類型：顯在性機會與潛在性機會 ? 2． 機會的特征： ? （ 1） 機會寓于 ? 動 ? 之中 ? （ 2） 目標對應性 ? （ 3） 增益性與伴隨風險性 ? （ 4） 時空分布的非均衡性 ? （ 5） 不穩(wěn)定性 ? （ 二 ） 把握機會的三法則 ? 競爭格局中存在著三種基本關(guān)系：競爭者 、 顧客需求和企業(yè)自身 ， 相應有三種法則： ? 1． 競爭法則 ? 沒有競爭就不會有變化 ， 沒有變化 ， 也就無機會可言 。 ?? 機會在很大程度上決定著一個國家所能取得的繁榮程度 ? 。 ? 世行兩名美國高級經(jīng)濟專家說： ? 存在著一個極大的反復無常的因素 …… 它對增長率能產(chǎn)生重大影響 。 古語曰： ? 順勢者昌 ， 逆勢者亡 ? 。 167。 ? Step 4 分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位 。 ? Step 3 將重點轉(zhuǎn)向?qū)蝹€環(huán)境因素的詳細分析上 。 應搞清： ? 它是相對靜止的嗎 ？ ? 它有要發(fā)生變化的跡象嗎 ？ ? 它會怎樣變化呢 ？ ? 它是難于把握還是比較容易把握 ？ ? Step 2 考察環(huán)境的影響 。 167。 ? 將行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境作比較 ， 它們似乎相當接近 ， 但其中最大的差別在于行業(yè)環(huán)境分析著眼于行業(yè)整體角度 ， 屬中觀分析 。 這是對企業(yè)戰(zhàn)略有最直接影響的因素 。 167。 ? 5． 行業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全取決于外部因素 ， 還受企業(yè) ， 尤其是領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響和制約 ，同時與企業(yè)之間的相互競爭結(jié)果有密切關(guān)系 。 ? 如 ， 80年代早期 ， 汽車 、 計算機制造商是高利潤 ， 90年代早期 ， 只能維持中 、 低水平的利潤率 ， 所以不能單用靜態(tài)分析 ， 還必須作縱向分析 ， 考察行業(yè)隨時間的變化 。 行業(yè)結(jié)構(gòu)和相對競爭地位共同決定了一個企業(yè)的業(yè)績水平 。 ? （ 二 ） 顧客的購買行為和特性分析 ? 顧客分析的目 的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或服務 ？ （ 價格低 ？ 質(zhì)量高 ？ 快速送貨 ？可靠服務 ？ 廣告 ？ 推銷能干 ？ ） ? 應用 ? 五因素模型 ? 是認識行業(yè)結(jié)構(gòu)特點的重要分析工具之一 ， 在應用時 ， 需要明確和注意： ? 1． 不同行業(yè)的獲利性有很大的差異 ， 因此 ，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績效的關(guān)鍵要素之一； ? 2． 即使同一行業(yè) ， 不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同 。 ? （ 一 ） 顧客的討價還價能力 ? 企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為 ，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產(chǎn)品；要求企業(yè)更好的服務 、 價格更低等 。 可以是個人 、 家庭 、 組織機構(gòu) 、 政府部門 ，可能在國內(nèi) ， 也可能在國外和地區(qū) 。 ? （ 二 ） 作為合作伙伴的供應商 ? 為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應和維護質(zhì)量的一致性及與供應商的長期而靈活的關(guān)系 ， 企業(yè)最好把供應商作為合作伙伴 。 ? （ 一 ） 作為競爭對手的供應商 （ 寄生關(guān)系 ） ? 企業(yè)主要關(guān)心原料的價格 、 數(shù)量 ， 并設(shè)法維持一種強有力的與供應商討價還價的能力 。 尤其一些重要部門和單位 。 （ 共同的銷售渠道和買方等 ） ? 7． 當整個行業(yè)面臨因技術(shù)進步等環(huán)境變化所帶來的替代威脅時 ， 尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略 。 ? 2． 通過 ↓成本或改進產(chǎn)品來 ↓RVP（ 相對價值 /價格 ） ? 3． 通過各種辦法來 ↑顧客的轉(zhuǎn)換成本 ? 4． 為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途 ? 5． 目標轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細分市場 ? 棉布生產(chǎn)企業(yè)不斷受到化纖 、 絲綢的威脅 ， 為此 ， 可轉(zhuǎn)向購買內(nèi)衣 、 休閑服裝或高檔服裝的顧客 。 ? 70年代美國杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品 ——可發(fā)姆 ， 用來制造皮鞋 。 ? 轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產(chǎn)品的相對價值 /價格比 ， 還受顧客轉(zhuǎn)換欲望和其評價標準的影響 。 ? 二 、 替代的經(jīng)濟性 ? 替代是否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補償所造成的損失 。 而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品 。