【正文】 效益的影響。中止協議的成本。營分成模式），是供應鏈合作對策中需要解決的問題。個棘手難題。的合作協商。調合作伙伴的可靠誠實、遵守承諾。作性競爭。托實現機制，并沒有得以體現。運作。目前關于供應鏈管理（集成應鏈的運行提供基礎保證。 因此供應鏈管理因此供應鏈管理作為一種全新的管理思想，作為一種全新的管理思想， 它強調企業(yè)如何打造自己的核心能它強調企業(yè)如何打造自己的核心能力去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，并達到供應鏈合作模式的力去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，并達到供應鏈合作模式的最終目的最終目的 ——“——“ 雙贏雙贏 ”” 。 而而 ““ 核心能力核心能力 ”” 是是 ““ 一組一組先進技術的和諧組合先進技術的和諧組合 ”” ， 這種技術不僅僅是科學技術，還包括這種技術不僅僅是科學技術，還包括生產與組織管理，如產品開發(fā)技術、制造技術、成本控制技術生產與組織管理，如產品開發(fā)技術、制造技術、成本控制技術、營銷技能和售后服務、市場反應能力等。 這種競爭是核心能力的競爭。因此，原來那種單槍匹馬的企業(yè)競爭策略已不適應世界經濟的發(fā)展，企業(yè)需要學會如匹馬的企業(yè)競爭策略已不適應世界經濟的發(fā)展，企業(yè)需要學會如何與其他企業(yè)進行合作的策略與技巧；同時，在企業(yè)與其他企業(yè)何與其他企業(yè)進行合作的策略與技巧；同時，在企業(yè)與其他企業(yè)進行競爭而加入某一供應鏈聯盟的過程中，又需要競爭的優(yōu)勢與進行競爭而加入某一供應鏈聯盟的過程中，又需要競爭的優(yōu)勢與策略，這就是供應鏈結盟過程中的策略，這就是供應鏈結盟過程中的 ““ 合作合作 —— 競爭競爭 ”” 模式。 20世紀世紀 90年代以來，市場的競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而年代以來，市場的競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是聯盟之間的競爭，即供應鏈之間的競爭。在營銷學和產業(yè)組織理論中，協作主要從在營銷學和產業(yè)組織理論中，協作主要從價格協商與資源分配的角度進行研究。在加盟某個供應鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協商機制和委托代理機制。集成化供應鏈管理特別強調企業(yè)間的合作與協調機制，特集成化供應鏈管理特別強調企業(yè)間的合作與協調機制，特別是動態(tài)聯盟的供應鏈。 啟示啟示 閱讀資料：委托代理機制閱讀資料：委托代理機制委托代理機制：合作的理論基礎委托代理機制：合作的理論基礎 供應鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協作供應鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協作問題，當企業(yè)以動態(tài)聯盟的形式加入供應鏈時，問題，當企業(yè)以動態(tài)聯盟的形式加入供應鏈時，即展開了合作對策的過程，企業(yè)之間通過一種協即展開了合作對策的過程，企業(yè)之間通過一種協商機制，謀求一種雙贏的目標。瓶頸／約束瓶頸／約束 1．不是以追求設備的生產能力平衡為目標，而是追求物．不是以追求設備的生產能力平衡為目標，而是追求物流的平衡流的平衡 約束理論（約束理論（ Theory of Constraints,簡稱簡稱 TOC）的基本思想）的基本思想 ：：約束在工廠或公司內稱之為約束在工廠或公司內稱之為 “內部約束內部約束 ”，存在于，存在于市場或外在環(huán)境的約束稱之為市場或外在環(huán)境的約束稱之為 “外部約束外部約束 ”。生產管理中的約束理論（生產管理中的約束理論（ Theory of Constraints,簡稱簡稱 TOC）提供了很好的借鑒。一條供應鏈是否強有力或有競爭優(yōu)勢，也要全面考慮。　二、供應鏈中的薄弱環(huán)節(jié)　二、供應鏈中的薄弱環(huán)節(jié) 在認識核心企業(yè)重要作用的同時，需要提醒注意的在認識核心企業(yè)重要作用的同時，需要提醒注意的是：一條鏈子的強度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的是：一條鏈子的強度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強度。供應鏈管理集中在中供應鏈管理集中在中小經銷企業(yè)與大的供小經銷企業(yè)與大的供應商之間的協調，信應商之間的協調，信息交換和中小經銷企息交換和中小經銷企業(yè)的控制等方面。它主要通過在眾多中的小經銷企業(yè)和大的眾多中的小經銷企業(yè)和大的供應商之間建立聯系，代表供應商之間建立聯系，代表中小經銷企業(yè)的利益取得同中小經銷企業(yè)的利益取得同大的供應商平等的地位，從大的供應商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關系。 核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構 核心企業(yè)為產品、核心企業(yè)為產品 / 服務供應者的結構服務供應者的結構 核心企業(yè)同時作為產品供應者和用戶、核心企業(yè)同時作為產品供應者和用戶 核心企業(yè)為供應商與用戶之間的中介、核心企業(yè)為供應商與用戶之間的中介 一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系 這類核心企業(yè)往往具有這類核心企業(yè)往往具有良好的商譽和較大的經營規(guī)良好的商譽和較大的經營規(guī)模，并且掌握著本行業(yè)大量模，并且掌握著本行業(yè)大量的信息資源。供應鏈管理主要是協供應鏈管理主要是協調好產、供、銷的關調好產、供、銷的關系，例如信息網絡的系，例如信息網絡的設計、計劃（控制、設計、計劃（控制、支持）管理、物流管支持）管理、物流管理、信息管理等等方理、信息管理等等方面。 核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構 核心企業(yè)為產品、核心企業(yè)為產品 / 服務供應者的結構服務供應者的結構 核心企業(yè)同時作為產品供應者和用戶、核心企業(yè)同時作為產品供應者和用戶 核心企業(yè)為供應商與用戶之間的中介、核心企業(yè)為供應商與用戶之間的中介 一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系第四節(jié)第四節(jié) 圍繞核心企業(yè)的供應鏈及其約束圍繞核心企業(yè)的供應鏈及其約束這類核心企業(yè)主要具這類核心企業(yè)主要具有產品設計、管理等有產品設計、管理等優(yōu)勢，但在原材料供優(yōu)勢，但在原材料供應、產品銷售及各市應、產品銷售及各市場用戶的服務方面，場用戶的服務方面，缺乏足夠的力量。 供應鏈管理應主供應鏈管理應主要集中在經銷商、用要集中在經銷商、用戶的選擇、信息網絡戶的選擇、信息網絡的設計、需求預測計的設計、需求預測計劃與管理、分銷渠道劃與管理、分銷渠道的管理、用戶管理與的管理、用戶管理與服務等方面。 核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構 一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系 核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構 核心企業(yè)為產品、核心企業(yè)為產品 / 服務供應者的結構服務供應者的結構 核心企業(yè)同時作為產品供應者和用戶、核心企業(yè)同時作為產品供應者和用戶 核心企業(yè)為供應商與用戶之間的中介、核心企業(yè)為供應商與用戶之間的中介 一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系 這類核心企業(yè)，這類核心企業(yè)，它本身享有供應和生它本身享有供應和生產的特權，或者具有產的特權，或者具有在制造、供應方面不在制造、供應方面不可替代的優(yōu)勢，但其可替代的優(yōu)勢，但其在分銷、用戶服務等在分銷、用戶服務等方面則不具備競爭優(yōu)方面則不具備競爭優(yōu)勢。 供應鏈的管理重點供應鏈的管理重點應放在供應商的選擇以應放在供應商的選擇以及信息網絡的設計、生及信息網絡的設計、生產計劃、生產作業(yè)計劃產計劃、生產作業(yè)計劃、跟蹤控制、庫存管理、跟蹤控制、庫存管理、供應商與采購管理等、供應商與采購管理等方面。(三三 ) 綜合評價指標體系結構綜合評價指標體系結構合作伙伴綜合評價體系A．業(yè)務評價 /生產能力評價企業(yè) 1 企業(yè) 2 企業(yè) 3成成本本分分析析交交貨貨質質量量 運運輸輸質質量量企企業(yè)業(yè)信信譽譽企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展前前景景技技術術合合作作人人事事合合作作財財務務狀狀況況設設備備狀狀況況制制造造/生生產產狀狀況況 質質量量體體系系產產品品開開發(fā)發(fā)中中的的質質量量供供應應開開發(fā)發(fā)中中的的質質量量制制造造中中的的質質量量保保證證質質量量檢檢驗驗和和實實驗驗質質量量資資料料與與質質量量職職員員政政治治法法律律環(huán)環(huán)境境經經濟濟與與技技術術環(huán)環(huán)境境自自然然地地理理環(huán)環(huán)境境社社會會文文化化環(huán)環(huán)境境 一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系一、圍繞核心企業(yè)構建供應鏈體系第四節(jié)第四節(jié) 圍繞核心企業(yè)的供應鏈及其約束圍繞核心企業(yè)的供應鏈及其約束供應商供應商 制造商制造商 分銷商分銷商 零售商零售商 用戶用戶供應商供應商 制造商制造商 分銷商分銷商 零售商零售商 用戶用戶 核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的　組織結構 核心企業(yè)為產品、核心企業(yè)為產品 / 服務供應者的結構服務供應者的結構 核心企業(yè)同時作為產品供應者和用戶、核心企業(yè)同時作為產品供應者和用戶 核心企業(yè)為供應商與用戶之間的中介、核心企業(yè)為供應商與用戶之間的中介 作為這類核心企作為這類核心企業(yè)，它本身應擁有強業(yè)，它本身應擁有強大的銷售網絡和產品大的銷售網絡和產品設計等優(yōu)勢，銷售、設計等優(yōu)勢，銷售、用戶服務這些能力就用戶服務這些能力就由核心企業(yè)自己的銷由核心企業(yè)自己的銷售網絡來完成。(二二 ) 綜合評價指標體系的設置原則綜合評價指標體系的設置原則 系統(tǒng)全面性原則、系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則、簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則、穩(wěn)定可比性原則靈活有可操作性、靈活有可操作性 評價指標體系應具有足夠的靈評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據自己的活性，以使企業(yè)能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈特點以及實際情況，對指標靈活運用。(二二 ) 綜合評價指標體系的設置原則綜合評價指標體系的設置原則 系統(tǒng)全面性原則、系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則、簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則、穩(wěn)定可比性原則靈活有可操作性、靈活有可操作性評價指標體系的設置還應評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標考慮到易與國內其他指標體系相比。如果指標體系過