【正文】 劃、經(jīng)營策略及其．向供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施相應的措施 ,使供應商明確企業(yè)的希望，以隨時達到企使供應商明確企業(yè)的希望，以隨時達到企業(yè)要求的目標；業(yè)要求的目標； 3．雙方要明確責任，并各自向?qū)Ψ截撠?，使雙方．雙方要明確責任，并各自向?qū)Ψ截撠?，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。產(chǎn)品產(chǎn)品 /物流為核心物流為核心 集成集成 /合作為核心合作為核心制造商與供應商的合作關(guān)系：制造商與供應商的合作關(guān)系： 在集成在集成 /合作邏輯思想指導下，他們會把相互的合作邏輯思想指導下，他們會把相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用需求和技術(shù)集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標。 供應商要具備創(chuàng)新和良好的設計能力，以保證交供應商要具備創(chuàng)新和良好的設計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性。而對制造商來說，要提供的活動和服務包括：控制供應市場、管理和控制供應網(wǎng)絡、提供培訓和技術(shù)支供應市場、管理和控制供應網(wǎng)絡、提供培訓和技術(shù)支持、為供應商提供財務服務等。為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝通?；谶@種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投。一種最高級別的企業(yè)集成模式。制造商必須將顧客的心終結(jié)于顧客的滿意。系統(tǒng)地識別和管理組織所應用互關(guān)聯(lián)的過程。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動，運用集體的企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。供應鏈過程中的知識或技術(shù)的擴散，和傳中的知識或技術(shù)的擴散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。信息網(wǎng)絡信息網(wǎng)絡企業(yè)主管企業(yè)主管第四章 供應鏈合作伙伴第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務協(xié)作關(guān)系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務協(xié)作關(guān)系知識主管知識主管信信息息反反饋饋CEOCKOCIOInter/EDI信息主管信息主管在知識經(jīng)濟時代，必須重視知識主管（在知識經(jīng)濟時代，必須重視知識主管（ CKO ， Chief Knowledge Officer）和信息主管）和信息主管 (CIO ， Chief Information Officer)在企業(yè)中的作用。 要縮短總周期，主要依靠縮要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內(nèi)向（短采購時間、內(nèi)向（ Inbound））運輸時間、外向（運輸時間、外向（ Outbound）運）運輸時間和設計制造時間（制造商輸時間和設計制造時間（制造商與供應商共同參與），加強供應與供應商共同參與），加強供應鏈合作關(guān)系運作的意義重大。 企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關(guān)系的失控、過于自企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關(guān)系的失控、過于自信、合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力。企業(yè)必須對傳統(tǒng)合作關(guān)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系企業(yè)必須對傳統(tǒng)合作關(guān)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系策略作出正確對比，再作出最后的決策。所以，必須認真選擇供應商，以確保真正實現(xiàn)供應鏈合作關(guān)系的利益。 在戰(zhàn)略分析階段在戰(zhàn)略分析階段 需要了解需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和，并適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結(jié)構(gòu)上存在的障決業(yè)務流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。 必須增加與主要供應商必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。 在實施階段在實施階段 ，相互之間的信任最，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要。商的評價選擇。企業(yè)就沒有吸引力。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)。當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮蠒r，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇椤? 招標法可以是公開招標，招標法可以是公開招標，也可以是指定競爭招標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應條件有利的、便宜而適得供應條件有利的、便宜而適用的物資。 三、合作伙伴選擇方法三、合作伙伴選擇方法由企業(yè)先選出供應條件較為有利的由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。但由于選擇范圍有限，不一定能得到由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供價格最合理、供應條件最有利的供應來源。 三、合作伙伴選擇方法三、合作伙伴選擇方法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。首先將現(xiàn)有的業(yè)務進行分解，找出基本活動再著重分析各個解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計算合作伙的人工、資源等，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。 將將 ANN應用于供應鏈管理環(huán)境應用于供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模型。 三、合作伙伴選擇方法三、合作伙伴選擇方法 四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟反反饋饋分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標確立合作伙伴選擇目標制定合作伙伴評價標準制定合作伙伴評價標準成立評價小組成立評價小組合作伙伴參與合作伙伴參與評價合作伙伴評價合作伙伴實施供應鏈合作關(guān)系實施供應鏈合作關(guān)系工具方法工具方法選擇選擇修改評價標準修改評價標準比較新舊比較新舊合作伙伴合作伙伴NY反反饋饋(一一 ) 合作伙伴合作伙伴　綜合評價步驟　綜合評價步驟(二二 ) 綜合評價指標體系的設置原則綜合評價指標體系的設置原則 系統(tǒng)全面性原則、系統(tǒng)全面性原則 評價指標體系必須全面反映評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。(二二 ) 綜合評價指標體系的設置原則綜合評價指標體系的設置原則 系統(tǒng)全面性原則、系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則、簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則、穩(wěn)定可比性原則靈活有可操作性、靈活有可操作性 評價指標體系應具有足夠的靈評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈特點以及實際情況，對指標靈活運用。 供應鏈的管理重點供應鏈的管理重點應放在供應商的選擇以應放在供應商的選擇以及信息網(wǎng)絡的設計、生及信息網(wǎng)絡的設計、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、跟蹤控制、庫存管理、跟蹤控制、庫存管理、供應商與采購管理等、供應商與采購管理等方面。 供應鏈管理應主供應鏈管理應主要集中在經(jīng)銷商、用要集中在經(jīng)銷商、用戶的選擇、信息網(wǎng)絡戶的選擇、信息網(wǎng)絡的設計、需求預測計的設計、需求預測計劃與管理、分銷渠道劃與管理、分銷渠道的管理、用戶管理與的管理、用戶管理與服務等方面。供應鏈管理主要是協(xié)供應鏈管理主要是協(xié)調(diào)好產(chǎn)、供、銷的關(guān)調(diào)好產(chǎn)、供、銷的關(guān)系，例如信息網(wǎng)絡的系，例如信息網(wǎng)絡的設計、計劃（控制、設計、計劃（控制、支持）管理、物流管支持）管理、物流管理、信息管理等等方理、信息管理等等方面。它主要通過在眾多中的小經(jīng)銷企業(yè)和大的眾多中的小經(jīng)銷企業(yè)和大的供應商之間建立聯(lián)系，代表供應商之間建立聯(lián)系，代表中小經(jīng)銷企業(yè)的利益取得同中小經(jīng)銷企業(yè)的利益取得同大的供應商平等的地位，從大的供應商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?！《⒐溨械谋∪醐h(huán)節(jié)　二、供應鏈中的薄弱環(huán)節(jié) 在認識核心企業(yè)重要作用的同時，需要提醒注意的在認識核心企業(yè)重要作用的同時，需要提醒注意的是：一條鏈子的強度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的是：一條鏈子的強度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強度。生產(chǎn)管理中的約束理論（生產(chǎn)管理中的約束理論（ Theory of Constraints,簡稱簡稱 TOC）提供了很好的借鑒。 啟示啟示 閱讀資料：委托代理機制閱讀資料：委托代理機制委托代理機制：合作的理論基礎委托代理機制：合作的理論基礎 供應鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作供應鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作