【正文】 2023年 1月 23日星期一 3時(shí) 49分 17秒 03:49:1723 January 2023 ? 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 1月 23日星期一 上午 3時(shí) 49分 17秒 03:49: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :49:1703:49Jan2323Jan23 ? 1越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 , January 23, 2023 ? 閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 1月 23日星期一 3時(shí) 49分 17秒 03:49:1723 January 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 。 :49:1703:49:17January 23, 2023 ? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :49:1703:49Jan2323Jan23 ? 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限完美。 , January 23, 2023 ? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 2023年 1月 23日星期一 3時(shí) 49分 17秒 03:49:1723 January 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 。 :49:1703:49:17January 23, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。 :49:1703:49Jan2323Jan23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 , January 23, 2023 ? 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。你該怎么辦？請(qǐng)給出你的做法。 商務(wù)談判讓步階段 讓步練習(xí) 目標(biāo)：正確看待讓步，學(xué)會(huì)正確的讓步技巧。 店老板先高報(bào)價(jià) ， 再通過(guò)討價(jià)還價(jià)確定了客戶的心理價(jià)位 。 最終皆大歡喜 。 “ 謝謝 ！ ” 李莉邊說(shuō)邊朝門(mén)口走去 ， 老板怕失去這樁生意 ， 終以 210元 /m2的價(jià)格賣(mài)給了李莉一批石材 。 “ 這太貴了 ” ， 李莉邊開(kāi)始還價(jià) ， 她出價(jià) 200元 。 她再次問(wèn)了價(jià)錢(qián) 。 李莉又改口 ， 說(shuō)想要更厚一點(diǎn)的 ， 經(jīng)銷商說(shuō)他也有這樣的大理石 。 李莉開(kāi)始為買(mǎi)將軍紅打埋伏 ， 說(shuō)她想要黑珍珠石材 。 【 觀念應(yīng)用 】 “雙贏”的讓步 “ 水木年華 ” 公司業(yè)務(wù)員李莉去石材店采購(gòu)板材 ， 相中了櫥窗里陳列的 “ 將軍紅 ” 大理石板材 。 ? 中和派： 第一種節(jié)奏太快，幅度太大，第二種節(jié)奏太慢，幅度太小，我方讓步應(yīng)分為幾步， 第一步，增加到 11萬(wàn) 5千美元，第二步，增加到 12萬(wàn) 7千美元，第三步，增加到 13萬(wàn) 5千美元。 中方讓步節(jié)奏和幅度的三種意見(jiàn) ? 速戰(zhàn)速?zèng)Q：雙方應(yīng)該互諒互讓，本著兼顧雙方利益、消除差距、達(dá)成一致的原則，第二回合 還價(jià) 14萬(wàn)美元 。 讓步的節(jié)奏和幅度 案例：我國(guó)某地機(jī)械進(jìn)出口分公司準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，在收到了眾多的報(bào)價(jià)單后，看中了西方某國(guó)的公司?！? ? 對(duì)方說(shuō)：“那好，咱倆也有下回交易要做，就請(qǐng)也按第一次打交道的規(guī)矩打個(gè)折吧。 ? 他被激怒了，質(zhì)問(wèn)對(duì)方：“你為什么這樣頑固，非要我按目錄價(jià)格再打折扣？” ? 對(duì)方回答：“因?yàn)槟闳ツ晗蛭业南聦俟竟┴洉r(shí)就打過(guò)九折。”會(huì)場(chǎng)上爆發(fā)出一陣難得的笑聲，氣氛也隨之緩和了下來(lái)。當(dāng)她聽(tīng)說(shuō)只有幾百萬(wàn)美元時(shí)，說(shuō)：“我真要暈倒了。在卡普爾任美國(guó)電話電報(bào)公司負(fù)責(zé)人的初期，在一次董事會(huì)議上，眾人對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)方式提出許多批評(píng)和責(zé)問(wèn)，會(huì)議充滿了緊張的氣氛，人們似乎都無(wú)法控制自己的激動(dòng)情緒?！睅拙湓捠沟迷趫?chǎng)的人都輕松下來(lái)。加拿大總理特魯多感到十分尷尬和不安。事后，理?yè)P(yáng) 任傳俊誠(chéng)懇地說(shuō)：“我們是老朋友了。這筆帳又該怎么算呢？”這個(gè)反問(wèn)問(wèn)得很技巧，理?yè)P(yáng) 任傳俊開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)：“問(wèn)題既然出在貴公司身上，為索賠花費(fèi)太多時(shí)間就是不必要的，反正要賠償 ……” 理?yè)P(yáng) 奈德大為感動(dòng)?！苯又麑?duì)理?yè)P(yáng) 今天，中日兩國(guó)人民都沒(méi)有忘記他。揚(yáng)州，大明寺，花木扶疏，風(fēng)景宜人。在久久僵持不下時(shí)，任傳俊突然建議休會(huì)，并提議第二天陪理?yè)P(yáng) 索賠的原因是引進(jìn)的圓盤(pán)反應(yīng)器有問(wèn)題，中方提出的索賠數(shù)是 1100萬(wàn)西德馬克，而德方只同意 300萬(wàn)馬克，二者相去甚遠(yuǎn)。 ? 成 因：個(gè)體因素、地位不等、信息溝通障礙、立場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)、故意制造 ? 1985年 7月，任傳俊主持了一次和聯(lián)邦德國(guó)吉瑪公司的索賠談判，對(duì)手是理?yè)P(yáng) 當(dāng) NBC獲知這一情況后，后悔莫及。在洛薩的多次勸說(shuō)、交涉下，終于使 NBC廣播網(wǎng)以 8700萬(wàn)美元買(mǎi)下了莫斯科奧運(yùn)會(huì)的轉(zhuǎn)播權(quán)，洛薩本人也從 NBC公司 獲得約 600萬(wàn) 美元 的酬金。這個(gè) 公司 在全世界毫無(wú)名氣，把奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播權(quán)交給這樣一個(gè) 公司 等于恥笑美國(guó)的三大公司。三家對(duì)此非常惱火，集體退出談判而回國(guó)，以此來(lái)威脅蘇聯(lián)。在洛薩的努力下， 1976年 1月蘇聯(lián)談判代表和 CBS主席威廉 ?派利達(dá)成協(xié)議： CBS以高出 ABC的 價(jià)格 購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)播權(quán)。經(jīng)過(guò)拉鋸式的談判，結(jié)果 NBC報(bào)價(jià) 7000萬(wàn)美元， CBS報(bào)價(jià) 7100萬(wàn)美元， ABC為 7300萬(wàn)美元。為了提高奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播權(quán)售價(jià)，前蘇聯(lián)人采取了巧妙和坐收漁利的策略，并大獲全勝。對(duì)于面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，采取相反的兩種對(duì)策： ? 一種是參加這種會(huì)議，但只傾聽(tīng)而不表態(tài)，不答應(yīng)對(duì)方提出的任何條件，仍按自己的既定條件辦事； ? 另一種是不參加這種會(huì)議，不聽(tīng)別人的觀點(diǎn)，因?yàn)樵跁?huì)議上容易受到買(mǎi)方所提條件的影響。對(duì)于利用 招標(biāo) 進(jìn)行的秘密競(jìng)爭(zhēng)，要積極參加。該策略成功的基礎(chǔ)是制造競(jìng)爭(zhēng)，賣(mài)者的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，買(mǎi)者的利益就越大 。該策略取自“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”，比喻雙方爭(zhēng)執(zhí)，讓第三者得利。 ? 制造和利用競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是 談判 中逼迫對(duì)方讓步的最有效的武器和策略。”就這樣，尼爾倫伯格以一個(gè)代理人的身份為委托人爭(zhēng)得了對(duì)方的許多讓步，而他自己卻無(wú)需以任何方式向?qū)Ψ阶龀龀兄Z。隨著談判的進(jìn)行，尼爾倫伯格發(fā)現(xiàn)自己正順順當(dāng)當(dāng)?shù)厥箤?duì)方做出了一個(gè)又一個(gè)的承諾。等了好長(zhǎng)時(shí)間后，委托人仍未到來(lái)。預(yù)防的最好辦法是在開(kāi)局時(shí)就搞清楚對(duì)方是否有拍板定案的權(quán)力。否則，就會(huì)冒談判失敗的風(fēng)險(xiǎn)。例如，可以優(yōu)雅地向?qū)Ψ秸f(shuō)“不”，因?yàn)槲唇?jīng)授權(quán)，這往往使對(duì)方大傷腦筋，迫使對(duì)方只能根據(jù)他們所擁有的權(quán)限來(lái)考慮問(wèn)題。 ? 權(quán)力有限策略的成功運(yùn)用，不僅可以有效地保護(hù)己方，堅(jiān)定談判者立場(chǎng)，還可以以此作為對(duì)抗對(duì)方的盾牌，因此又稱之為“擋箭牌”策略。此外，對(duì)于細(xì)節(jié)問(wèn)題的研究，可以更加深入等。它不像正式談判，可以無(wú)拘無(wú)束地交談，氣氛融洽靈活。對(duì)于不同的談判對(duì)手要了解習(xí)俗，兼顧偏好，則更有利于聯(lián)絡(luò)感情。但各國(guó)、各地區(qū)商人往往有獨(dú)特的偏好。 注意事項(xiàng) ? 在使用私人接觸策略時(shí)應(yīng)注意：要提高警覺(jué)，謹(jǐn)防言多必失，即使氣氛很好也不能忘乎所以。 ? 是指通過(guò)與談判對(duì)手的個(gè)人接觸，采用各種方式增進(jìn)了解、聯(lián)絡(luò)感情、建立友誼，從側(cè)面促進(jìn)談判順利進(jìn)行的策略。有的國(guó)家的商人忌諱在酒席上談生意。這時(shí)適時(shí)巧妙地將話題引回到談判桌上遺留的問(wèn)題上來(lái)，雙方往往會(huì)很大度地相互作出讓步而達(dá)成協(xié)議。 ? 場(chǎng)外輕松、友好、融洽的氣氛和情緒則很容易緩和雙方劍拔弩張的緊張局面。 ? 言辭不要過(guò)硬，委婉的辭較易于為賣(mài)方考慮和接受。如，先就與主要問(wèn)題有聯(lián)系的次要問(wèn)題達(dá)成協(xié)議；讓賣(mài)方在時(shí)間、精力、選擇余地各方面先做出耗費(fèi)等。 ? 時(shí)機(jī)要恰當(dāng)，一般是在買(mǎi)主處于有利地位或買(mǎi)方已將價(jià)格提高到接近理想價(jià)格時(shí)發(fā)出“最后通牒”。特別是在 商務(wù)談判 中，任何一個(gè)商人、 企業(yè)家 都知道，自己一旦退出談判，馬上就會(huì)有許多等在一旁的競(jìng)爭(zhēng)者取而代之。它的最后結(jié)果是可能中斷談判，也可能促使談判成功。 ? 最后通牒策略是極有效的策略，它在打破對(duì)方對(duì)未來(lái)的奢望、擊敗猶豫中的對(duì)手方面起著決定性的作用。休會(huì)提出要注意時(shí)機(jī)和方式，休會(huì)的作用在于研究問(wèn)題，調(diào)整對(duì)策 。 從表面上看，休會(huì)是為了談判人員恢復(fù)體力和精力，但實(shí)際上，休會(huì)的作用已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這一含義，已成為談判人員調(diào)節(jié)、控制談判過(guò)程，緩和 談判氣氛 ，融洽雙方關(guān)系的一種策略和技 巧。 ? ③用正當(dāng)?shù)慕杩谑拐勁袛R淺，直到把原先的對(duì)手再換回來(lái)。前面的 主談人可能會(huì)有一些遺漏和失誤，或談判效果不如人意，則可由更換的主談人來(lái)補(bǔ)救，并且順勢(shì)抓住對(duì)方的漏洞發(fā)起進(jìn)攻，最終獲得更好的談判效果。因?yàn)樗獜?fù)述過(guò)去爭(zhēng)論的話題，要了解新的對(duì)手，就會(huì)消耗許多精力，使其在正式的談判中力量不足，從而喪失信心、降低要求。 ? 一個(gè)談判代表與對(duì)方談了一段時(shí)間后，就找理由更換一個(gè)新的談判代表上場(chǎng)；新的談判代表上場(chǎng)后，可以抹煞其前任所做出的讓步，要求重新開(kāi)始討論；談了一段時(shí)間后，又找理由換第三個(gè)談判代表上場(chǎng)。這里的“他人”或者是上級(jí)、 領(lǐng)導(dǎo) ，或者是同伴、合伙人、 委托人 、親屬、朋友。休斯演“白臉”，他的代理人演“紅臉”，兩人一硬一軟，輪番上陣，最后達(dá)到目的。休斯跟你們解決？’結(jié)果對(duì)方無(wú)不接受我的要求 。 休斯驚奇地問(wèn)他靠什么“武器”贏得了這場(chǎng)談判。他的代理人說(shuō)： “ 只要能爭(zhēng)取到那幾項(xiàng)非得到不可的要求我就滿足了。事后，休斯感到自己沒(méi)有可能再和對(duì)方坐在同一個(gè)談判桌上了，他也意識(shí)到本人的脾氣不適合這場(chǎng)商務(wù)談判，于是選派了一位性情溫和又不乏機(jī)智的人做他的代理人去和飛機(jī)廠代表談判。由于休斯脾氣暴躁、態(tài)度強(qiáng)硬，致使對(duì)方很氣憤，談判氣氛充滿了對(duì)抗性。休斯事先列出了 34項(xiàng)要求，對(duì)于其中的幾項(xiàng)要求是非滿足不可的。有時(shí)候也可能是同一個(gè)人時(shí)而紅臉時(shí)而白臉，“打個(gè)巴掌給個(gè)甜棗”。是指在商務(wù)談判過(guò)程中，利用談判者既想與你合作，但又不愿與有惡感的對(duì)方人員打交道的心理，以兩個(gè)人分別扮演“紅臉”和“白臉”的角色，誘導(dǎo)談判對(duì)手妥協(xié)的一種策略。耐心和勇氣會(huì)幫助你對(duì)付善于攪和的人，把事情一件一件地弄清楚，不要讓他有渾水摸魚(yú)的機(jī)會(huì)。這時(shí)，還要警惕你可能會(huì)犯的錯(cuò)誤。 ? (3)堅(jiān)持自己的 談判風(fēng)格 ，向?qū)Ψ疥愂鲎约旱睦碛?，避免處于被操縱的地位。 ? (1)要有勇氣說(shuō)“我不了解”；在你真正了解之前，你要繼續(xù)說(shuō)：“我不了解。要對(duì)付這種戰(zhàn)略，首先要具備 自信心 。經(jīng)過(guò)考慮，外商最后還是同意按我方報(bào)價(jià)，簽訂了來(lái)料加工協(xié)議。由于上述條件的牽制，外商要核實(shí)這些資料已是完全不可能的了。如在中國(guó)核算，一來(lái)對(duì)中國(guó)投入產(chǎn)出的情況不了解，許多數(shù)據(jù)無(wú)從核實(shí)；二來(lái)專門(mén)從事會(huì)審的人員這次又沒(méi)一同前來(lái)。接著，廠方就把有關(guān)產(chǎn)品 在加工過(guò)程所投入的勞動(dòng)量和 工資 、廠方的經(jīng)營(yíng)費(fèi)和 管理費(fèi) 、包裝費(fèi)用以及其他有關(guān)費(fèi)用等一大堆數(shù)據(jù)拋給外商，讓外商自己核算 成本 。我方提出每套加工費(fèi) 15美元 ，而外商只同意出 12美元 。外商乘坐的飛機(jī)下午 2時(shí)抵達(dá) S市，廠方人員把外商接到廠里參觀，晚餐后雙方便坐下來(lái) 談判 。 ? 其做法是：先東鱗西爪地亂扯一通，把眾多的議題攪和在一起，擾亂對(duì)方思路，讓對(duì)方精疲力竭，使一個(gè)簡(jiǎn)單的洽談變得十分復(fù)雜，然后借對(duì)方精神不佳之際，達(dá)到自己的目的。 ? 談判者故意把水?dāng)嚮?，從中取利，也稱“攪和” 戰(zhàn)略 。 （混水摸魚(yú)） ? 亦稱見(jiàn)林不見(jiàn)樹(shù)，又叫混水摸魚(yú)。 ⑶ 在談判過(guò)程中，可提出暫時(shí)休會(huì)以爭(zhēng)取時(shí)間休息。 應(yīng)對(duì)疲憊策略的措施有： ⑴ 談判前應(yīng)做充足的休息，養(yǎng)精蓄銳。 ? 疲憊策略通常是指 通過(guò)馬拉松式的談判，逐漸消磨對(duì)手的銳氣，使其疲憊，以扭轉(zhuǎn)己方在談判中的不利地位和被動(dòng)的局面，到了對(duì)手精疲力竭、頭昏腦漲之時(shí)，本方則可反守為攻，抱著以理服人的態(tài)度，擺出本方的觀點(diǎn)，促使對(duì)方接受已方條件的