【正文】 4 績效管理 是組織生存的終極目標(biāo)，是檢驗組織核心戰(zhàn)略技能體系有效性的試金石。 2 職位管理 明確組織的核心戰(zhàn)略技能整合與運(yùn)營模式，是人力資源管理體系有效性的基礎(chǔ)。 參加者 ： 各部門內(nèi)部，人事部派人參加。 參加者 ： 總經(jīng)理室、人事部和各部門負(fù)責(zé)人。 參加者 ： 總經(jīng)理室、人事部和各部門負(fù)責(zé)人。 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員培訓(xùn) 確定培訓(xùn)項目 制定培訓(xùn)計劃 設(shè)計培訓(xùn)課程 選定培訓(xùn)方法 準(zhǔn)備培訓(xùn)條件 指定培訓(xùn)人員 實施培訓(xùn) 評估分析培訓(xùn)效果 評價培訓(xùn)工作的有效性 評價培訓(xùn)工作的效益性 形成培訓(xùn)記錄 實施培訓(xùn)工作程序 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員培訓(xùn) 培訓(xùn)工作的回顧 公司的培訓(xùn)工作應(yīng)經(jīng)常地進(jìn)行回顧，并及時地調(diào)整培訓(xùn)計劃 。 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員培訓(xùn) 培訓(xùn)內(nèi)容： 激發(fā)潛能 態(tài)度培訓(xùn) 技能培訓(xùn) 知識培訓(xùn) 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員培訓(xùn) 計劃 回顧 跟蹤反 饋、評估 實施培訓(xùn) 改進(jìn)、調(diào)整 確定培訓(xùn)項目 建立較為完善的培訓(xùn)流程，是搞好培訓(xùn)的關(guān)鍵。 員工目標(biāo) 目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)是以公司的大目標(biāo)為根本，以有益于提高公司的整體運(yùn)作水平和有益于提高員工能力和素質(zhì)為原則。 首先考慮 其次考慮 最后考慮 會議次序 在一、二年內(nèi)成為高二、三級的領(lǐng)導(dǎo) 在一、二年內(nèi)成為比現(xiàn)在高一、二級的領(lǐng)導(dǎo) 在本職位上作出重大貢獻(xiàn) 績效表現(xiàn) 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員開發(fā) 培訓(xùn)工作目標(biāo) 建立雙贏式的培訓(xùn)體系 ?提升員工隊伍的整體素質(zhì) ?提高公司整體管理水平 ?把公司建成一個學(xué)習(xí)型組織 ?為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn) 把因員工能力不足、態(tài)度不積極而產(chǎn)生的機(jī)會成本浪費(fèi)控制在最小限度。 決定哪些是上海平安所需要的人才 ?什麼級別？ ?什麼標(biāo)準(zhǔn)？ ?用什麼流程？ ?是不是一些特殊的職能？ ?占員工 /干部比例？ 每年機(jī)構(gòu) /業(yè)務(wù)發(fā)展會議中討論決定 (舉例 )上海分公司 25年所需要 ?三、四級分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理人才 ?擁有先進(jìn)的銷售、人力資源管理和其它綜合管理經(jīng)驗 ?在各級員工 /干部中選擇人才，并加以培養(yǎng) ?具有豐富銷售、人力資源管理經(jīng)驗 ?普通員工和 B類干部按 5%:10%挑選 確定重點培養(yǎng)人才 根據(jù)分公司的 發(fā)展規(guī)劃 ?衡量所擁有的人才 ?衡量市場上所能提供的人才 ?衡量可能流失的人才 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員開發(fā) 發(fā)掘重點培養(yǎng)人才人選 人事部 /總經(jīng)理室審批 分公司 /各分支機(jī)構(gòu)人事部備案 各機(jī)構(gòu) /部門經(jīng)理集中討論選擇 績效評估 硬性排名或提名 同時有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x擇方法和審批程序發(fā)掘人選。 重點培養(yǎng) 決定上海平安重點培養(yǎng)人才的需要 價值定位 運(yùn)作流程 系統(tǒng)回顧分析 發(fā)掘、確定重點培養(yǎng)人才 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員開發(fā) 提供發(fā)展機(jī)會 培養(yǎng)機(jī)會 培訓(xùn) 指導(dǎo) /輔導(dǎo) 薪金 /福利 人事部統(tǒng)籌安排 為了保留及發(fā)展重點培養(yǎng)人才，應(yīng)為他們提供更多的發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會和更好薪金。 B類干部 個人發(fā)展執(zhí)行情況 B類干部 人事部 指導(dǎo)員 委員會指導(dǎo)員 人力資源 管理委員會 個人發(fā)展計劃具體方案，改進(jìn)項目 完成時間 完成質(zhì)量 需要參加的培訓(xùn)項目 完成時間 完成質(zhì)量 管理委員會作評估報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力 /個人品德強(qiáng)弱點 舉例說明 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員開發(fā) 確定個人 發(fā)展目標(biāo) 學(xué)習(xí)計劃 工作計劃 擬定行動方案 實施 年中、年終總結(jié) 與指導(dǎo)員溝通 個人發(fā)展計劃形成后，被評估人根據(jù)發(fā)展計劃擬定行動方案，實施過程中應(yīng)與指導(dǎo)人保持階段性溝通 個人發(fā)展計劃實施流程 個人發(fā)展計劃 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員開發(fā) 重點人才培養(yǎng)系統(tǒng) 重點人才培養(yǎng)系統(tǒng)有利于發(fā)掘平安各級最有才華的員工，為平安儲備干部后備力量并優(yōu)化干部隊伍。 銷售系列 業(yè)務(wù)骨干 展業(yè)明星 業(yè)務(wù)員 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員開發(fā) 個人發(fā)展計劃流程 公司人員發(fā)展規(guī)劃 制定個人發(fā)展意愿 指導(dǎo)員 個人發(fā)展建議 干部管理委員會 個人發(fā)展計劃 實施 評估 跟蹤改進(jìn) 被評估人 ?被評估人提出個人發(fā)展意愿 ?指導(dǎo)人跟據(jù)人事部提供的考 核結(jié)果，結(jié)合公司發(fā)展需要 和個人發(fā)展意愿，擬定個人 發(fā)展建議并提交干部管理委 員會 ?委員會根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)綜 合公司整體情況制定個人發(fā) 展計劃 個人發(fā)展計劃的制定應(yīng)緊緊圍繞公司的整體發(fā)展目標(biāo)，同時結(jié)合個人的發(fā)展意愿 開發(fā)與培訓(xùn)－案例：上海產(chǎn)險人員開發(fā) 指導(dǎo)員 對獎懲只有提議權(quán)，一切決定均由管理委員會作出 個人發(fā)展計劃 個人發(fā)展計劃由指導(dǎo)員準(zhǔn)備，提議干部發(fā)展方向。 現(xiàn)有人員數(shù)量 人員數(shù)量需求 當(dāng)新員工被安排到工作崗位后，人力資源管理部門還有許多工作要做： (1) (2) (3) (4) 案例：上海產(chǎn)險員工配置 人力資源的獲?。瓎T工配置 模塊 2：人力資源管理職能 ? 人力資源規(guī)劃 ? 職位管理 ? 績效管理 ? 薪酬管理 ? 人力資源的獲取 ? 開發(fā)與培訓(xùn) ? 員工關(guān)系管理 ? 留才計劃 目錄 人員發(fā)展 個人發(fā)展計劃 衡量技能/能力 工作轉(zhuǎn)換 培訓(xùn) 指導(dǎo) /輔導(dǎo) 生涯計劃 重點培養(yǎng)人才 人員發(fā)展必須通過多種方式進(jìn)行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓(xùn)是三大重要部分。 應(yīng)利用多種方法確定最后人選。 盡量錄用那些有許多成功記錄的應(yīng)聘者，而不是自稱運(yùn)氣不佳者。 應(yīng)小心頻繁更換老板的求職者。 錄用后的合同簽定、試用期的培訓(xùn)等工作是必不可少的，它關(guān)系到組織的形象問題。 情景模擬的內(nèi)容包括：公文處理、與人談話、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演和即席發(fā)言等。 從內(nèi)容上分，心理測驗可劃分為：智力測驗、個性測驗和能力傾向測驗等。 面試的結(jié)果處理 . 面試雖然有許多優(yōu)點，但也有一定的局限性。 面試的準(zhǔn)備工作 。 相關(guān)知識考試：又稱結(jié)構(gòu)考試。 百科知識考試 。 初選 主要由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行 精選 一般由人力資源部和用人單位的負(fù)責(zé)人共同協(xié)作進(jìn)行。 最終組織能否選擇到合適的人選，在很大程度上取決于這一步的工作。 ：平安保險公司 人力資源的獲?。瓎T工招聘 所謂員工選拔就是根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對工作申請人進(jìn)行評價與選擇。 招聘工作質(zhì)量的好壞將直接影響組織以后的人員流動率。 招聘工作對推銷組織有重要的作用。 招聘對組織的人力資源開發(fā)與管理具有重要的意義。實質(zhì)：公平交易 /交換，代理人在向委托人讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的經(jīng)濟(jì)回報。 職別 后備職位優(yōu)先順序 晉升條件 1 2 3 4 晉升計點 服務(wù)期限 考績 經(jīng)歷 其他 必要能力 總經(jīng)理 董監(jiān)事 副總 經(jīng)理 15點以上 5年以上 甲等以上 10年以上 財務(wù)管理 副總 經(jīng)理 廠長 業(yè)務(wù) 經(jīng)理 總工 程師 其他部門經(jīng)理 10點以上 4年以上 甲等以上 5年以上 生產(chǎn)或業(yè)務(wù)經(jīng)驗 總工 程師 高級工程師 技術(shù)科長 高級研究員 10點以上 4年以上 甲等以上 5年以上 技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗 廠長 副廠長 生產(chǎn) 科長 主管 科長 8點以上 4年以上 甲等以上 5年以上 現(xiàn)場管理 副廠長 生產(chǎn) 科長 主管 科長 技術(shù) 科長 其他 科長 7點以上 3年以上 甲等以上 5年以上 技術(shù)或現(xiàn)場管理 業(yè)務(wù) 經(jīng)理 副經(jīng)理 注：晉升計點：服務(wù)一年計一點，考績每一甲等計一點，經(jīng)歷：以過去從事類似管理工作的年資計算，每年計一點。同時，一個規(guī)劃良好的內(nèi)部晉升管理機(jī)制也是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略技能規(guī)劃和人力資源整合的關(guān)鍵，對組織執(zhí)行力有著不可忽視的影響。 工作分析的難度 工作分析的過程控制 分析階段 調(diào)查階段 結(jié)果表達(dá)階段 結(jié)果運(yùn)用計劃階段 設(shè)計階段 計劃階段 工作分析的過程 職位管理的基礎(chǔ)：工作分析的主要內(nèi)容和流程 職位說明書示例 職位編號 № ：工資等級：在職人：版次