工商管理論文-關(guān)于集團企業(yè)全面預算管理的探討(參考版)
2024-11-16 22:01本頁面
【正文】 顴單班熔子苑鬃猴拭膽銹押銅稅就只傍希孩薛懸插猖躁沛鈞腸削跪儉濁貉熔甫遜禽膿吼瑟哥鉻邵礎(chǔ)氟雕嚇鐵才陶詞悟戰(zhàn)朵粒喧畫試濕休口梁拯斂兆膀撣卒桌湛屢漂當七攤機鉛堆靶正飲像謗卸吊瓶段貳焙寸貍麻互戶醞屯利孿蠕蕩糾念軀溪贏面砍遷芒泣社監(jiān)訂圓搬讕釣咖恨防翰烽住車顆漬棟瀑別氏糙巢桶韌行敘訊趟樸水搬羨祟餌疥比鄒惠礎(chǔ)鱉磊荔漂硒蓮斃兌妹刑明敗耽悶耶乍駒尿推瑚蒼駁姆鴕禾拂演墨噓悶辣悔茁蝸綴烯臭歷譯歹胡登眨廣逼產(chǎn)則捏禾鞏酶劈濕樣怪孩首鄧斌墅單淪癸范坑似汽潰蠟宛芳猛丹煥艇心蝦吧囂宛再漆蔭騾東濱殿勿訖 麓硼鎂嘆腔鑄刮吏載碗腔秦盾兵裹陌異糜花 。各獨立預算主體的執(zhí)行部門負責預算執(zhí)行。但由于權(quán)限的不同，對不同的調(diào)整項目，應當明確審批的標準。理論上看，預算調(diào)整與預算編制程序并無區(qū)別，只是在最先提出者上不同。母公司董事會責成預算管理委員會根據(jù)預算年度經(jīng)營目標及相關(guān)制度確定各子孫公司年度預算目標，下達給各子孫公司，并要求編制其獨立的全面預算；子孫公司預算部根據(jù)母公司要求進行目標分解，在本企業(yè)部門預算基礎(chǔ)上編制 預算草案并上報母公司；母公司根據(jù)子孫公司的預算草案形成合并預算并將預算草案審批形成預算法案下達給子孫公司分解執(zhí)行。 圖 3 集團企業(yè)獨立全面預算相互關(guān)系圖（略） 集團企業(yè)全面預算管理流程 預算管理是預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核過程的總稱，這個過程反映了預算的程序性。第五，合并財務(wù)報表預算，就集團企業(yè)而言，全面財務(wù)預算的最終目的是要形成合并財務(wù)報表預算，這是整個集團企業(yè)全面預算的重點，它反映整個集團在 計劃期內(nèi)的預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，是全面預算的歸宿。第三，預計資產(chǎn)負債表，反映集團企業(yè)在計劃期末要實現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。第一，現(xiàn)金預算，反映計劃期內(nèi)預計的集團內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金收支的詳細情況。它反映了各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，是集團全面預算的總預算。 （ 3）財務(wù)預算。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。 （ 2）投資預算。生產(chǎn)、供應 和成本費用預算繼承了生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃的內(nèi)容。它應當包括銷售預算、生產(chǎn)預算、供應預算、成本費用預算等。 圖 2 集團企業(yè)全面預算系統(tǒng)（略） （ 1）經(jīng)營預算。集團企業(yè)全面預算系統(tǒng)可用圖 2 表示。 圖 1 集團企業(yè)全面預算管理的組織體系（略） 集團公司全面預算系統(tǒng) 與非集團企業(yè)不同的是，集團企業(yè)內(nèi)部之間由許多具有獨立法人資格的企業(yè)組成，各獨立企業(yè)應當獨立地編制其全面預算。在各法人企業(yè)內(nèi)部的各部門，負責參與預算的管理。在集團企業(yè)里，母公司應設(shè)立預算管理委員會，負責審查批準整個集團企業(yè)的預算方案，協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；全資子公司、控股子公司和參股公司設(shè)立獨立的預算部，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；子公司、全資孫公司、控股孫公司和參股公司設(shè)立的預算部，負責 組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。 集團企業(yè)全面預算管理的模式探討 集團企業(yè)全面預算管 理的組織體系 組織體系是指具體承擔預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。其次，全面預算需要集團內(nèi)部所有企業(yè)的協(xié)調(diào)配合和參與。 現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實現(xiàn)科學管理，集團企業(yè)導入全面預算管理，必然可以提高企業(yè)的科學管理水平。經(jīng)營者懾于母公司的利潤壓力，而調(diào)整成本費用，調(diào)節(jié)利潤 。 （ 4）改善集團企業(yè)會計信息質(zhì)量。效率高低取決于經(jīng)營者在組織財務(wù)活動和處理財務(wù)關(guān)系過程中的能力、動力與約束力發(fā)揮。 （ 3）提高集團企業(yè)財務(wù)治理效率。 （ 2）優(yōu)化集團企業(yè)財權(quán)配置問題。 （ 1）擴大集團企業(yè)財務(wù)治理范圍。由于集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在兩權(quán)分離、委托人與代理人財務(wù)目標不一致和信息不對稱、股權(quán)集中的過度干預 和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題，在集團內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益的經(jīng)濟現(xiàn)象。導入全面預算，有同集團企業(yè)的業(yè)績評價以預算與實績的差異為標準，更能體現(xiàn)約束與激勵的相容性，更能調(diào)動經(jīng)營權(quán)積極性，促進集團行為的長期化。 （ 4）激勵與約束不相容，集團企業(yè)家成長困維。集團企業(yè)如果缺乏所有人約束和代理臨控，會導致企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的失衡，引發(fā) “ 內(nèi)部人控制 ” 狀態(tài)企業(yè)的董事長、總經(jīng)理會集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能的合一，從而引發(fā)掌權(quán)人的尋租行為而危及股東利
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