【正文】 ”。杰克 惡亦有道經(jīng)理人作惡的目的是為了堅持組織原則，維護組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無惡不作。 取消下屬對上司的考評使經(jīng)理人不必忌憚于評分而不能放開手腳。 強制作惡一些公司規(guī)定每年每人要作惡幾次，甚至進行做惡人的專項培訓(xùn)，使經(jīng)理人學(xué)會在任何情況下都能堅持原則。 惡有善報讓經(jīng)理人作惡人能有收益，不能強求其在沒有好處的情況下輕易得罪人。 法治為主，人治為輔嚴(yán)格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)、賞善罰惡，輔以人治。這里的當(dāng)惡人是指經(jīng)理人要敢于維護組織的原則，敢于追求組織的目標(biāo)，為此要不怕得罪人?，F(xiàn)在有些經(jīng)理人在管理的水平、領(lǐng)導(dǎo)的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時便處于劣勢。 經(jīng)理人不愿承擔(dān)責(zé)任的原因：① 有職無權(quán)② 分責(zé)不分權(quán)③ 高層隨意授權(quán)或放權(quán)④ 權(quán)責(zé)關(guān)系不清198。 訓(xùn)練與發(fā)展下屬的能力低不是上司的責(zé)任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責(zé)任。 激勵盡管因為權(quán)限問題，很多種激勵經(jīng)理不能給予下屬，但實際上經(jīng)理人仍可以設(shè)法完成對下屬的一些必要的激勵。 績效管理績效管理的主角是每個層級上的經(jīng)理，如果沒有進行好績效管理，那就是經(jīng)理人沒有對老板支付夠。 不做會減少自己收益時讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對下屬的方法想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個經(jīng)理人，應(yīng)該給組織支付些什么。 得到好處時198。 自己應(yīng)支付時198。 在得到同等回報下，能多支付就多支付198。 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事198。 述職報告第十二講 管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易上司與下屬管理交易中常見的問題如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會按照最大效益原則與下屬進行有效交易。 輔導(dǎo)面談198。 重新職責(zé)對話198。 消除組織中的負(fù)效應(yīng)（支付）的方法198。 提升要價（支付）的常規(guī)方法198。 職業(yè)化訓(xùn)練198。 補上不足部分或多支付可以得到更多回報198。 讓員工知道過去支付得不夠（提高要價）198。 消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀198。 提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價198。較之激勵，管理下屬的需求更為務(wù)實，而不像激勵，往往只是一種籠統(tǒng)的說法。198。198。管理下屬的需求需要注意以下幾個問題：198。198。 滿足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約。 信息管理讓員工通過各種信息、途徑了解到組織對他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，有助于對員工進行組織期望的行為做正強化，并固化為習(xí)慣、規(guī)定動作。鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個方面。于是X等人忍不住找到了公司的主管詢問什么時候給他們安排合適的工作，但主管卻說，不干活還可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷?？缮习鄡芍芎?，公司許諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒有進行，只是將這些新員工隨機性地安排到公司幾個老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。 晉升機會【案例】A公司是某國際大型企業(yè)集團在中國的一個分支機構(gòu)，2004年3月時A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開了這個公司。 報酬198。 工作安全感198。 福利情況198。 工作類型198。只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，員工才會對組織貢獻他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻的。 過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長將事先溝通、確認(rèn)的績效標(biāo)準(zhǔn)，以及績效工資、資金等以契約的形式——績效契約或績效責(zé)任書的形式正式確定下來，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。 在工作單位有一個最要好的朋友198。 公司的使命、目標(biāo)使我覺得我的工作很重要198。 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展198。 在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚198。 有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備198。 多參與公司發(fā)展計劃的研討員工在以下情況下會努力做事：198。 福利多（旅游、吃飯）198。 充足休息198。 上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等）198。 上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時點醒我198。 上司注重管理的技巧，而不是簡單粗暴198。 上司是否有令我們信服的地方，如專業(yè)性、綜合性等198。 上司除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活198。 上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件198。根據(jù)調(diào)查，下屬對上司和企業(yè)的需求主要有：198。因此滿足下屬的要價也是十分重要的，通常要從以下方面入手。 間歇性的激勵最具效果。 激勵行為改善的時機很關(guān)鍵，激勵的時間越接近行為改善的時間，影響就越大，反之就越小。 如果員工沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。 如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn)。 沒有監(jiān)督的行為是難以達成或改變的。 解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時間等。 從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識。 當(dāng)員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。 第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。 許多員工說會盡力，但仍然繼續(xù)他們錯誤的行為?！弊詈蟮慕Y(jié)果仍會是相同的——表現(xiàn)不佳。但如果員工說：“我會改善。 開除必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來的負(fù)面后果。 沒有升遷機會198。 不（或延緩）加薪198。 上司的臉色不好看198。 顧客想買競爭公司的產(chǎn)品198。 工作耽誤造成服務(wù)不佳198。 沒有遵循分派工作的進度198。在第二欄中寫的是做錯事情的后果，如：198。人們不會刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。當(dāng)問及下屬時，下屬說，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認(rèn)為書面報告只不過是工作記錄，并沒有太大必要。 第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來的影響例如：重要工作改交給其他的員工去做；被分派較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業(yè)旅游。 第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當(dāng)?shù)男袨閷M織的影響例如：無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。因此輔導(dǎo)面談第一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。許多經(jīng)理人錯誤地假設(shè)：既然員工錯了，也給他指出了，他就應(yīng)該改正。通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。即以肯定開頭，批評做中，鼓勵期望結(jié)尾。現(xiàn)在企業(yè)中管理者使用負(fù)面反饋過多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，這樣即使下屬確實有問題，也會使得他很難接受。比如“你遞交報表的日期晚了兩天”、“你的任務(wù)還有30%沒有完成”198。正面反饋的要點是：① 客觀、具體、真實的描述行為② 及時③ 不需等到行動盡善盡美④ 評估反饋是否改進行為⑤ 不要用“很好但”的句式198。198。 能力層面：反饋也就是要求上司在日常工作中，學(xué)會隨時發(fā)現(xiàn)下屬的支付不足并及時指出，進行反饋。 制度層面：檢查在制度層面上，也就是通過企業(yè)嚴(yán)格的報告和檢查系統(tǒng)隨時檢查下屬的支付存在哪些不足，并且反饋給他。如果溝通雙方都能積極地尋求或給予反饋，那么彼此了解的程度就會增加，公開的區(qū)域就會擴大，盲點、未知乃至隱蔽的區(qū)域都會相對縮小。如果他人能夠?qū)ψ晕曳e極地給予反饋，那么他人的了解程度就會增加，公開和盲點的區(qū)域就會擴大。完畢。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護航。完畢。完畢。美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調(diào)整15度。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自己在組織中沒有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去努力。即在改進當(dāng)中需要上級或公司提供哪些幫助。對自己的工作進行定期的檢查和追蹤，措施務(wù)必要切實可行并且做到，而不是表決心的空話。不必一下子改進所有問題，而是重點針對最不足的地方進行改進。198。198。 第二部分：對應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)以此來衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會再過于強調(diào)自己完成工作的數(shù)量，而注意到符合上司要求的質(zhì)量。 第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn)讓下屬回顧一下事先與他約定的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，限定出自我評估的尺度。 流水賬法也就是將自己所有做過的工作都依次羅列下來，表現(xiàn)出自己早已支付夠，如果再交付任務(wù)就是超額了。 優(yōu)缺點法通常以“在公司領(lǐng)導(dǎo)上級的大力支持和幫助下，我們的工作取得以下成績”開頭，然后羅列自己的成績，接著再羅列還存在著哪些不足，最后表決心，表示今后要不斷努力，提高自己，不斷改進，創(chuàng)造新成績等。述職或述職報告管理者一旦覺得下屬在工作當(dāng)中沒有達到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時，就可以采取這種方法，讓下屬寫一個個人總結(jié)，也就是述職報告。這樣就需要績效評估，也就是一旦感到下屬的工作有問題，沒有支付夠，就及時地進行評價。 輔導(dǎo)面談績效評估績效考核實際上是一個按照組織的考核期，定期進行的工作，是根據(jù)制度進行的。 述職或述職報告198。這個思路包括以下四個方法：198。組織的發(fā)展要依靠組織中每個人的作用提高，整個效率才能最大化，因此如果下屬工作沒有達到要求，就必須及時指出。 如何衡量績效198。 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好198。 員工應(yīng)該完成的工作198。 契約不能反映工作要求198。 上司變來變?nèi)?98。 鎖定績效簽訂績效契約可能面臨的問題有：198。 明確職責(zé)198?？冃跫s的簽訂有一些既定的方法：198?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。 明確角色與責(zé)任198。績效契約能夠達到以下效果：198。 共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績效契約的重要一環(huán)。 關(guān)鍵績效（最主要的是什么）對于下屬的績效，企業(yè)、上司要與之進行績效溝通，這主要包括：198。 組織目標(biāo)（組織要什么）198。 績效與評價“兩張皮”績效就是某個崗位上，某個任職者圍繞組織目標(biāo)的達成所作的產(chǎn)出，也就是說，績效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。（三）績效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：198。 步驟三：承諾對于暫時還不能完成好的崗位職責(zé)，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但同時剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個可以具備履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。雖然通常在進行招聘時也做過評估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責(zé)后由其自己進行評估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。198。約定日期到時，便進行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。198。對此較好的解決方法之一就是職責(zé)對話。第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價（下）在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r因為對業(yè)務(wù)不熟悉，一時之間無法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職