【正文】 作的產(chǎn)出，也就是說(shuō)，績(jī)效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。（三）績(jī)效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：198。雖然通常在進(jìn)行招聘時(shí)也做過(guò)評(píng)估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過(guò)自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。約定日期到時(shí)，便進(jìn)行短時(shí)間的對(duì)話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。對(duì)此較好的解決方法之一就是職責(zé)對(duì)話。198。198。企業(yè)、組織一定要有職位說(shuō)明書(shū)，來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個(gè)職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來(lái)衡量交易是否劃算。 企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造198。 崗位工作規(guī)范198。 職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高198。入職時(shí)就要進(jìn)行以下的一些要價(jià)：198。 讓下屬事先知道并接受自己的要價(jià)198。 下屬只有得到自己該得的，才愿支付圖51 常見(jiàn)的糊涂賬【圖解】管理交易的甲乙雙方，只有知道了對(duì)方對(duì)自己的所需，并從對(duì)方那里得到自己想要的，交易才能達(dá)成。只有勞動(dòng)合同往往是不夠的，還要進(jìn)入到第二交易，也就是通常所說(shuō)的績(jī)效契約。 什么情況下上司才會(huì)按照最大效用原則面對(duì)下屬由于大多數(shù)上司都不是老板，所以很多上司都會(huì)趨利避害地進(jìn)行選擇，往往就不能按照最大效益原則與下屬進(jìn)行交易。 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。 不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求。 在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)。 以較少的支付換取較大的回報(bào)。198。對(duì)于他們而言，最大效用原則是：198。198。198。198。 工資福利以外的支付合同并沒(méi)有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有此要求，這樣可能會(huì)造成公司完全兌現(xiàn)合同也無(wú)法讓員工滿意這筆交易的情況。 誰(shuí)來(lái)交易公司是一個(gè)法人實(shí)體，公司與員工交易時(shí)代表的不是個(gè)人，而是法人。 職位上的相應(yīng)待遇198。 勞動(dòng)合同中的約定條款198。 職責(zé)所規(guī)定的198。 貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等）198。 上司與下屬第一層面：公司與員工員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同后，并不意味著員工就是公司的人，必須按照公司的要求去做，完成公司規(guī)定的任務(wù)和計(jì)劃。員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)首先要簽勞動(dòng)合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關(guān)系。③ 不按時(shí)交懲罰（按規(guī)定進(jìn)行，如懲罰最后幾名）。⑤ 公司規(guī)定如果沒(méi)有按時(shí)交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰(shuí)的分也沒(méi)扣。請(qǐng)用強(qiáng)化理論分析：（1）哪些做法導(dǎo)致了不能按時(shí)交？（2）怎樣才能使各部門按時(shí)交工作計(jì)劃？見(jiàn)參考答案32（1）① 沒(méi)有按時(shí)交，催交（獎(jiǎng)賞，正強(qiáng)化不好的行為）。 決不獎(jiǎng)勵(lì)（不正強(qiáng)化）198。 不能懲罰198。198。198。198。 視而不見(jiàn)國(guó)際上有一個(gè)對(duì)于企業(yè)中常見(jiàn)的負(fù)效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問(wèn)題，主要內(nèi)容包括：198。強(qiáng)化理論啟示四：消除負(fù)效應(yīng)組織中的負(fù)效應(yīng)主要有：198。 依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定198。一聽(tīng)到這個(gè)信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說(shuō)，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。 不理睬他198。 取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機(jī)等198。因此首先要以正面的正強(qiáng)化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運(yùn)作。 仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單198。 多樣化考慮198。（三）正強(qiáng)化的技巧正強(qiáng)化有以下一些基本的技巧和方法：198。（4）相依性錯(cuò)誤。（2）延遲錯(cuò)誤?！咀詸z31】某企業(yè)開(kāi)展了評(píng)選月度最佳員工的活動(dòng)，對(duì)于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評(píng)估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進(jìn)取，善于開(kāi)拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎(jiǎng)狀，并將其大幅照片掛在公告欄中。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場(chǎng)”，學(xué)會(huì)在工作現(xiàn)場(chǎng)中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時(shí)再匯總表?yè)P(yáng)。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說(shuō)該強(qiáng)化因素是非相依性的，犯了相依性錯(cuò)誤。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，被強(qiáng)化對(duì)象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對(duì)自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)。因此在組織里面，要更多地通過(guò)正強(qiáng)化塑造希望的行為。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣，員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動(dòng)地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。因此管理者就應(yīng)當(dāng)善于通過(guò)后果，給員工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行為得到強(qiáng)化。例如對(duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的想法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至不敢表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)都是這種情況?！咀詸z21】閱讀下列材料，并回答問(wèn)題：一位員工經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)間就馬上離開(kāi)公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個(gè)人成長(zhǎng)、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛(ài)好、談要求。她并沒(méi)有因此收斂，后來(lái)甚至向周圍的任何人抱怨。而如果某人剛?cè)温殨r(shí)因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元工資，那么等到十項(xiàng)職責(zé)全都可以履行時(shí)，他便會(huì)期待八千甚至一萬(wàn)的工資，如果還是四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來(lái)的五項(xiàng)職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。 會(huì)哭的孩子有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱要走的人；對(duì)于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。結(jié)果在這種如同獎(jiǎng)勵(lì)的縱容中，這些不良行為便會(huì)逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請(qǐng)員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因此心生不滿，他們會(huì)認(rèn)為自己的上司不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會(huì)因此降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這樣誰(shuí)獻(xiàn)策誰(shuí)就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會(huì)輕易提出了。 比少現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰(shuí)工作做得少。② 顧及評(píng)分。 比慢現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)的效率高，但在一些組織中，員工們比誰(shuí)干得慢。糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來(lái)的（上）糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來(lái)的，因?yàn)楹芏嘟?jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問(wèn)題。198。198。（四）懲罰懲罰就是用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。198。 通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。方式主要有批評(píng)和指責(zé)等。 強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施。 贊美198。 懲罰圖21 四種強(qiáng)化方式示意圖四種強(qiáng)化方式（一）正強(qiáng)化所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。塑造行為可以通過(guò)以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化：198。 人治為輔企業(yè)中也應(yīng)存在很多人治的地方，為企業(yè)上下搭建一個(gè)平臺(tái)，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。198。職業(yè)化是解決人的行為對(duì)接的問(wèn)題。198。198。個(gè)性化管理就是常說(shuō)的組織中的隨意性很大，個(gè)人色彩非常濃厚的情況。前因本身面臨著一些問(wèn)題。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。 倡導(dǎo)對(duì)于企業(yè)中存在的問(wèn)題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。 職責(zé)198。 個(gè)人技能198。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)放在前因上，常見(jiàn)的前因有：198。指出他人過(guò)失。【案例2】企業(yè)中的范例不按時(shí)交報(bào)表。借給朋友錢?！景咐?】日常生活中的范例日常生活中常見(jiàn)到有人揉鼻子。198。198。而高能力低意愿的員工往往在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，也是本課程主要針對(duì)的討論對(duì)象。 低能力高意愿198。 做了沒(méi)好處198。 不知道或誤解198。 以為已經(jīng)做好了198。 責(zé)任員工則常常存在以下想法：198。 自動(dòng)自發(fā)198。 達(dá)成工作目標(biāo)198。 追求效率198。 不清楚做到什么程度198。 上司有問(wèn)題上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：198。 員工認(rèn)為自己正在按上司的指令做事198。 高能力高意愿198。低能力高意愿的員工要通過(guò)多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。ABC分別指以下含義。 B：行為，指當(dāng)事人的行為表現(xiàn)。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問(wèn)題，不尋找原因，而是反過(guò)來(lái)看后果，認(rèn)為后果才是對(duì)行為的強(qiáng)化性因素。A是油表顯示沒(méi)油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是能夠正常行駛強(qiáng)化了加油的行為。A是小孩子發(fā)出“狼來(lái)了”的信號(hào)，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆樱珻是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會(huì)被騙也影響到了村民們是否去救那個(gè)孩子。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒(méi)有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會(huì)影響員工的積極性。因此如果要想去改變一個(gè)人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點(diǎn)放在后果上。 規(guī)范198。 要求、重申198。 談心198。而在實(shí)際管理中，企業(yè)往往過(guò)多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬?zèng)]有按照自己所期望的那樣做事時(shí)，便會(huì)提出更多的前因，造成前因的濫用。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。如果缺少一些前因，組織里很多事情可能也無(wú)法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。這樣對(duì)基本的制度、流程、規(guī)范的關(guān)注往往就不夠。 移動(dòng)靶現(xiàn)象即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)經(jīng)常變來(lái)變?nèi)?，重制定、輕維護(hù)，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺(tái)，使下屬很難領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。② 打破專業(yè)分工：運(yùn)動(dòng)式管理往往打破了公司中的專業(yè)性和專業(yè)分工，導(dǎo)致組織的制度框架、人員框架和職責(zé)框架也都被破壞。前因的改進(jìn)思路對(duì)于企業(yè)基本的制度框架，要做到維護(hù)大于制定，保證規(guī)則制度的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，避免問(wèn)題積重難返。，人治為輔當(dāng)前企業(yè)中共同的想法是：以法治為主，以人治為輔。198。強(qiáng)化理論簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：一個(gè)人的行為實(shí)際上是塑造出來(lái)的。 消退198。 認(rèn)可198。198。（二）負(fù)強(qiáng)化當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。198。 情況一對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或否定，使其自然消退。企業(yè)中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時(shí)間的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。 應(yīng)該予以正強(qiáng)化促使好的行為重復(fù)出現(xiàn)。 不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截