【正文】 更應(yīng)當(dāng)認(rèn)為它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)原因。這是因?yàn)榧词剐袨榈闹饔^意愿發(fā)生了變化，行為的后果卻并沒有改變，行為的方式依然得到保存。 通知、通告198。A是工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，B是指出他人的過失，C則是可能會(huì)因此遭到排擠，并由此逐漸喪失對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)工作造成消極影響。A是朋友向自己借錢，B是借錢給他，C是還或者不還，是否還錢會(huì)影響到是否借錢給朋友。 C：后果，事情所帶來的后果，以及相關(guān)的強(qiáng)化或懲罰因素。ABC分析法ABC分析法實(shí)際上關(guān)注的是動(dòng)機(jī)性問題，即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。 該做的都已經(jīng)做了 于是，組織中很多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。 已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難198。 沒有任何借口198。 超越領(lǐng)導(dǎo)期望198。 憑什么讓我做這么多198。員工通常有以下四種狀態(tài)：198。因此使用前首先要判定問題是動(dòng)機(jī)性問題，還是技能性問題。傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問題再尋找原因?！袄莵砹恕钡墓适隆Ｇ耙?、后果對(duì)行為的影響（上）國際上對(duì)管理方面的研究成果表明，后果對(duì)行為的影響，是前因?qū)π袨橛绊懙乃谋?，即前因?qū)π袨榈挠绊懼徽嫉?0%；而后果對(duì)行為的影響占到80%。 愿景描繪198。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長期的效果，并且效果顯著。前因面臨的問題雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽?0%，但是仍然十分重要。198。很多上司與下屬之間溝通不足，這主要指目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來，缺乏傳播，并且沒有進(jìn)行確認(rèn)理解，表現(xiàn)是往往采取下達(dá)式的指令。前者是絕對(duì)不能違反的，需嚴(yán)格遵守，后者則是可以根據(jù)實(shí)際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。 負(fù)強(qiáng)化198。 強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的。 事先必須確有不利的刺激存在。對(duì)此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。198。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相當(dāng)于受到懲罰的現(xiàn)象。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。198。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎(jiǎng)勵(lì)。198。 人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)重，很多經(jīng)理給下屬打分，往往認(rèn)為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會(huì)比較難以平衡，容易引發(fā)對(duì)立沖突，所以往往采取人情分，就高不就低。當(dāng)然，也不是說總需要去獎(jiǎng)勵(lì)那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會(huì)因感到勝利無望而退出積極的競爭，而是要對(duì)每位下屬工作當(dāng)中每一個(gè)小的進(jìn)步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之?qiáng)化。【案例】一則反映社會(huì)現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會(huì)里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號(hào)里，須辦的急事在會(huì)議里，妥善的計(jì)劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項(xiàng)目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動(dòng)聽的詞匯在匯報(bào)里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績?cè)谒掷?，可喜的進(jìn)步在創(chuàng)作里。例如并不是所有人都喜歡被公開表揚(yáng)，所以就要做到因人而異。不少企業(yè)正強(qiáng)化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過于模糊而無法界定，這種錯(cuò)誤屬于精確確定錯(cuò)誤。（3）競爭錯(cuò)誤。 由接受者評(píng)判198。所以一定要堅(jiān)持懲戒，對(duì)于確實(shí)違反公司制度、原則的事情，要堅(jiān)決地予以處理、解決。 公開警告或處分198。198。 老好人現(xiàn)象198。198。 負(fù)強(qiáng)化198。 對(duì)壞行為負(fù)強(qiáng)化198。（2）① 事先提醒，事后不催。管理交易包括以下兩個(gè)層面：198。 就業(yè)的安全性198。 約定的報(bào)酬198。 合同簽訂后的確定與不確定合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定（除活工資外），而員工向公司的支付不確定。198。第二層面：上司與下屬經(jīng)濟(jì)學(xué)上假定每個(gè)人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是經(jīng)濟(jì)人。一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。 什么情況下下屬支付等值或支付更多即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動(dòng)，甚至“自動(dòng)自發(fā)”地超越期望。第七講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一）下屬執(zhí)行中的問題從管理交易的角度看，下屬支付的前提是：198。 了解并滿足下屬的要價(jià)思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（上）為讓下屬事先知道并接受要價(jià)，可以遵循以下三個(gè)建議：（一）入職培訓(xùn)現(xiàn)在不少企業(yè)都對(duì)入職培訓(xùn)非常重視，特別注意借鑒一些跨國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行非常嚴(yán)格的入職培訓(xùn)。 職業(yè)化訓(xùn)練和要求198。 職業(yè)生涯規(guī)劃198。對(duì)此，這里有幾點(diǎn)建議：198。第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（下）在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r(shí)因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一時(shí)之間無法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來應(yīng)該由該員工完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。198。 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。 共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績效契約的重要一環(huán)?？冃跫s的簽訂有一些既定的方法：198。 契約不能反映工作要求198。組織的發(fā)展要依靠組織中每個(gè)人的作用提高，整個(gè)效率才能最大化，因此如果下屬工作沒有達(dá)到要求，就必須及時(shí)指出。這樣就需要績效評(píng)估，也就是一旦感到下屬的工作有問題，沒有支付夠，就及時(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。 第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn)讓下屬回顧一下事先與他約定的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，限定出自我評(píng)估的尺度。不必一下子改進(jìn)所有問題，而是重點(diǎn)針對(duì)最不足的地方進(jìn)行改進(jìn)。美方：為了避免相撞，請(qǐng)將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢。 能力層面：反饋也就是要求上司在日常工作中，學(xué)會(huì)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支付不足并及時(shí)指出，進(jìn)行反饋?，F(xiàn)在企業(yè)中管理者使用負(fù)面反饋過多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，這樣即使下屬確實(shí)有問題，也會(huì)使得他很難接受。因此輔導(dǎo)面談第一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會(huì)同意有問題存在。 工作耽誤造成服務(wù)不佳198。 沒有升遷機(jī)會(huì)198。 許多員工說會(huì)盡力，但仍然繼續(xù)他們錯(cuò)誤的行為。 解決問題的方式是行動(dòng)方式，即有具體的行動(dòng)時(shí)間等。 激勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)很關(guān)鍵，激勵(lì)的時(shí)間越接近行為改善的時(shí)間，影響就越大，反之就越小。 上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件198。 上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我198。 多參與公司發(fā)展計(jì)劃的研討員工在以下情況下會(huì)努力做事：198。 公司的使命、目標(biāo)使我覺得我的工作很重要198。 工作類型198。 晉升機(jī)會(huì)【案例】A公司是某國際大型企業(yè)集團(tuán)在中國的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，2004年3月時(shí)A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開了這個(gè)公司。 信息管理讓員工通過各種信息、途徑了解到組織對(duì)他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，有助于對(duì)員工進(jìn)行組織期望的行為做正強(qiáng)化，并固化為習(xí)慣、規(guī)定動(dòng)作。198。 消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀198。 提升要價(jià)（支付）的常規(guī)方法198。 述職報(bào)告第十二講 管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易上司與下屬管理交易中常見的問題如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會(huì)按照最大效益原則與下屬進(jìn)行有效交易。 得到好處時(shí)198。 訓(xùn)練與發(fā)展下屬的能力低不是上司的責(zé)任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責(zé)任。 法治為主，人治為輔嚴(yán)格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)、賞善罰惡，輔以人治。 惡亦有道經(jīng)理人作惡的目的是為了堅(jiān)持組織原則，維護(hù)組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無惡不作。杰克 惡有善報(bào)讓經(jīng)理人作惡人能有收益，不能強(qiáng)求其在沒有好處的情況下輕易得罪人。 經(jīng)理人不愿承擔(dān)責(zé)任的原因：① 有職無權(quán)② 分責(zé)不分權(quán)③ 高層隨意授權(quán)或放權(quán)④ 權(quán)責(zé)關(guān)系不清198。 不做會(huì)減少自己收益時(shí)讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對(duì)下屬的方法想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價(jià)值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價(jià)值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個(gè)經(jīng)理人，應(yīng)該給組織支付些什么。 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事198。 消除組織中的負(fù)效應(yīng)（支付）的方法198。 讓員工知道過去支付得不夠（提高要價(jià)）198。198。 滿足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約?？缮习鄡芍芎螅驹S諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒有進(jìn)行，只是將這些新員工隨機(jī)性地安排到公司幾個(gè)老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。 福利情況198。 在工作單位有一個(gè)最要好的朋友198。 有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備198。 上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等）198。 上司除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活198。 間歇性的激勵(lì)最具效果。 沒有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或改變的。 第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。 開除必須寫下員工如果不改變特定行為，會(huì)為自己招來的負(fù)面后果。 顧客想買競爭公司的產(chǎn)品198。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。 第一類理由：讓員工了解，他錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)男袨閷?duì)組織的影響例如：無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。即以肯定開頭，批評(píng)做中，鼓勵(lì)期望結(jié)尾。198。如果他人能夠?qū)ψ晕曳e極地給予反饋，那么他人的了解程度就會(huì)增加，公開和盲點(diǎn)的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大。完畢。對(duì)自己的工作進(jìn)行定期的檢查和追蹤，措施務(wù)必要切實(shí)可行并且做到，而不是表決心的空話。 第二部分：對(duì)應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)以此來衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會(huì)再過于強(qiáng)調(diào)自己完成工作的數(shù)量，而注意到符合上司要求的質(zhì)量。述職或述職報(bào)告管理者一旦覺得下屬在工作當(dāng)中沒有達(dá)到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時(shí)，就可以采取這種方法，讓下屬寫一個(gè)個(gè)人總結(jié)，也就是述職報(bào)告。這個(gè)思路包括以下四個(gè)方法：198。 員工應(yīng)該完成的工作198。 明確職責(zé)198。績效契約能夠達(dá)到以下效果：198。 績效與評(píng)價(jià)“兩張皮”績效就是某個(gè)崗位上，某個(gè)任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所作的產(chǎn)出，也就是說，績效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。雖然通常在進(jìn)行招聘時(shí)也做過評(píng)估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。對(duì)此較好的解決方法之一就是職責(zé)對(duì)話。198。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否劃算。 崗位工作規(guī)范198。入職時(shí)就要進(jìn)行以下的一些要價(jià)：198。 下屬只有得到自己該得的，