【正文】 ② 顧及評(píng)分。最早完成工作而下班的人員，往往會(huì)被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動(dòng)”，因而在考核時(shí)評(píng)分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長(zhǎng)工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。198。 比少現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰(shuí)工作做得少。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會(huì)越來(lái)越多，而不太能干的人，上司一般就不會(huì)交給他多少工作，這樣如果考核激勵(lì)機(jī)制又不能配合好的話，能干的人多干也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，不被認(rèn)可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。第四講 如何使員工100％執(zhí)行（下）糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來(lái)的（下）198。 比傻現(xiàn)象在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動(dòng)提出建議或是嘗試某項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作，這是因?yàn)椋孩?員工提出工作中的建議時(shí)，一些管理者往往會(huì)說(shuō)，好主意，交給你負(fù)責(zé)吧。這樣誰(shuí)獻(xiàn)策誰(shuí)就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會(huì)輕易提出了。② 員工獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會(huì)遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。198。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表?yè)P(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評(píng)分，并自認(rèn)為是在保護(hù)這些下屬。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因此心生不滿，他們會(huì)認(rèn)為自己的上司不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會(huì)因此降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。198。 袖手旁觀現(xiàn)象一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時(shí)袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。這樣做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會(huì)導(dǎo)致組織整個(gè)能力的下降?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請(qǐng)員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。員工認(rèn)為無(wú)法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開(kāi)。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎(jiǎng)勵(lì)。而企業(yè)中總有一些看似無(wú)關(guān)緊要的不良行為沒(méi)有受到懲罰，而是在管理者的視而不見(jiàn)中得到了縱容，例如下班時(shí)不關(guān)電源、背后說(shuō)人閑話、開(kāi)會(huì)遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎(jiǎng)勵(lì)的縱容中，這些不良行為便會(huì)逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。無(wú)功受祿是指組織中有些人工作沒(méi)有達(dá)到要求，甚至沒(méi)有做得很好，卻受到了獎(jiǎng)賞。而如果對(duì)于不好的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。198。 會(huì)哭的孩子有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱要走的人；對(duì)于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。長(zhǎng)期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。198。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個(gè)職位核定的崗位職責(zé)是十項(xiàng)，核定薪酬是四千元。而如果某人剛?cè)温殨r(shí)因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元工資，那么等到十項(xiàng)職責(zé)全都可以履行時(shí)，他便會(huì)期待八千甚至一萬(wàn)的工資，如果還是四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來(lái)的五項(xiàng)職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻?，但實(shí)際上她的工作并不多。本來(lái)，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開(kāi)始秘書工作時(shí)還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個(gè)月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開(kāi)始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說(shuō)辛苦了。她并沒(méi)有因此收斂，后來(lái)甚至向周圍的任何人抱怨。198。 人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)重，很多經(jīng)理給下屬打分，往往認(rèn)為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會(huì)比較難以平衡，容易引發(fā)對(duì)立沖突，所以往往采取人情分，就高不就低。但實(shí)際上績(jī)效不佳的下屬往往不會(huì)像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會(huì)認(rèn)為這個(gè)分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模瑥亩a(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。【自檢21】閱讀下列材料，并回答問(wèn)題：一位員工經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)間就馬上離開(kāi)公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個(gè)人成長(zhǎng)、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛(ài)好、談要求?？墒沁@位員工依然故我。請(qǐng)問(wèn)這位員工心里可能是怎樣想的？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21這個(gè)員工心里可能是在想：經(jīng)理雖然多次說(shuō)我晚來(lái)早走，但并沒(méi)有因此少發(fā)多少錢；早點(diǎn)回去可以多做一些家里的事；這樣會(huì)給我更輕松、更少的工作；也就是談?wù)勗?，也不?huì)把我怎么樣。如果對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)”，好的行為將會(huì)消失（消退）。例如對(duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的想法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至不敢表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)都是這種情況。而只有極少數(shù)的人才會(huì)在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅(jiān)持下去。當(dāng)然，也不是說(shuō)總需要去獎(jiǎng)勵(lì)那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會(huì)因感到勝利無(wú)望而退出積極的競(jìng)爭(zhēng)，而是要對(duì)每位下屬工作當(dāng)中每一個(gè)小的進(jìn)步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之?qiáng)化?！咀詸z22】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無(wú)人理睬（3）做了壞事也沒(méi)事（4）無(wú)功受祿案例：（1）____________________________________________（2）____________________________________________（3）____________________________________________（4）____________________________________________第五講 強(qiáng)化理論的啟示強(qiáng)化理論啟示一：通過(guò)后果強(qiáng)化行為管理學(xué)家曾說(shuō)，世界上最偉大的管理原則是：人們只會(huì)做受到獎(jiǎng)賞的事情，不會(huì)去做管理者所希望的事情。因此管理者就應(yīng)當(dāng)善于通過(guò)后果，給員工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行為得到強(qiáng)化?！景咐科髽I(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們?cè)趦芍芎蠼簧闲牡皿w會(huì)。然而一個(gè)月過(guò)去了，還是有很多人沒(méi)有交上來(lái)，因?yàn)榇蠹叶继α耍谑怯值攘艘粋€(gè)月終于這個(gè)培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒(méi)有真正地完全達(dá)到。而山東一家企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中首先營(yíng)造、倡導(dǎo)一種氣氛，對(duì)于將所學(xué)應(yīng)用于工作中，并表現(xiàn)好的人便可以獲得很多的支持和幫助，以及很多的肯定，而于沒(méi)有學(xué)好用好的人卻要遭到眾人的鄙視。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣，員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動(dòng)地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。在通過(guò)后果塑造行為方面，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說(shuō)還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特別注意，不能使后果對(duì)行為的強(qiáng)化成為空談的口號(hào)，口號(hào)雖然聽(tīng)起來(lái)很美妙，但卻是沒(méi)有價(jià)值的?！景咐恳粍t反映社會(huì)現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會(huì)里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號(hào)里，須辦的急事在會(huì)議里，妥善的計(jì)劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項(xiàng)目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長(zhǎng)在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動(dòng)聽(tīng)的詞匯在匯報(bào)里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績(jī)?cè)谒掷?，可喜的進(jìn)步在創(chuàng)作里。強(qiáng)化理論啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為（一）正強(qiáng)化太少正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)做對(duì)自己有利的事情，不利的事情都會(huì)回避它。因此在組織里面，要更多地通過(guò)正強(qiáng)化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個(gè)組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。而當(dāng)前組織中常見(jiàn)的問(wèn)題，首要的就是正強(qiáng)化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵(lì)下屬，但相關(guān)的激勵(lì)制度和措施卻往往不夠合理或者完善。（二）正強(qiáng)化的常見(jiàn)錯(cuò)誤許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，被強(qiáng)化對(duì)象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對(duì)自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)。可忽略了人與人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會(huì)接受。例如并不是所有人都喜歡被公開(kāi)表?yè)P(yáng)，所以就要做到因人而異。強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說(shuō)該強(qiáng)化因素是非相依性的，犯了相依性錯(cuò)誤。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個(gè)人的具體工作表現(xiàn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，便不會(huì)提高員工的表現(xiàn)，無(wú)法起到強(qiáng)化的作用。管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。而很多管理者往往對(duì)下屬的正強(qiáng)化不夠及時(shí)，結(jié)果等到給予下屬時(shí)，下屬會(huì)認(rèn)為這是上司欠自己的，而不會(huì)將之變?yōu)橥苿?dòng)自己的動(dòng)力了，而在延遲的過(guò)程中，也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場(chǎng)”，學(xué)會(huì)在工作現(xiàn)場(chǎng)中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時(shí)再匯總表?yè)P(yáng)。一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睿栽噲D將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯(cuò)誤。不少企業(yè)正強(qiáng)化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過(guò)于模糊而無(wú)法界定，這種錯(cuò)誤屬于精確確定錯(cuò)誤。一些組織在評(píng)估過(guò)程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會(huì)影響員工的工作積極性，屬于競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤?！咀詸z31】某企業(yè)開(kāi)展了評(píng)選月度最佳員工的活動(dòng)，對(duì)于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評(píng)估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進(jìn)取，善于開(kāi)拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎(jiǎng)狀，并將其大幅照片掛在公告欄中?？蛇@種活動(dòng)開(kāi)展了一年左右，卻沒(méi)有顯示出多少效果。請(qǐng)您分析這種活動(dòng)失效的原因可能有哪些？見(jiàn)參考答案31這種評(píng)選月度最佳員工可能存在的錯(cuò)誤有：（1）精確確定錯(cuò)誤。關(guān)于評(píng)選月度最佳員工的標(biāo)準(zhǔn)界定過(guò)于模糊，操作性較差，員工普遍都不清楚真正標(biāo)準(zhǔn)所在。（2）延遲錯(cuò)誤。很多積極行為應(yīng)當(dāng)及時(shí)表?yè)P(yáng)、肯定，而不能全部匯總到月底再做肯定。（3）競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒(méi)有得到他們期待的肯定。（4）相依性錯(cuò)誤。獎(jiǎng)勵(lì)只是一張獎(jiǎng)狀和公開(kāi)表?yè)P(yáng)，而且評(píng)選過(guò)程中難免會(huì)摻雜許多人情因素，與員工實(shí)際工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，因此對(duì)員工的吸引力不會(huì)太大。（5）認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。不是所有人都喜歡被公開(kāi)表?yè)P(yáng)，特別是還要張貼大幅照片，也許這對(duì)一些性格內(nèi)向的員工來(lái)說(shuō)反而是一種折磨。（三）正強(qiáng)化的技巧正強(qiáng)化有以下一些基本的技巧和方法：198。 到現(xiàn)場(chǎng)198。 由接受者評(píng)判198。 一致性考慮198。 多樣化考慮198。 長(zhǎng)期、短期結(jié)合198。 4∶1 正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍198。 了解需求198。 仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單198。 教會(huì)他人利用正強(qiáng)化強(qiáng)化理論啟示三：改善懲戒在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不高興的事，但卻是組織中必不可少的，因?yàn)閷?duì)組