【正文】 ② 顧及評分。最早完成工作而下班的人員，往往會被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時間持續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長工作時間的“比慢”現(xiàn)象。198。 比少現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人，上司一般就不會交給他多少工作，這樣如果考核激勵機(jī)制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，不被認(rèn)可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。第四講 如何使員工100％執(zhí)行（下）糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（下）198。 比傻現(xiàn)象在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動提出建議或是嘗試某項挑戰(zhàn)性工作，這是因為：① 員工提出工作中的建議時，一些管理者往往會說，好主意，交給你負(fù)責(zé)吧。這樣誰獻(xiàn)策誰就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會輕易提出了。② 員工獨(dú)自決定嘗試做某項工作失敗了，結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。198。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表揚(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認(rèn)為是在保護(hù)這些下屬。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿，他們會認(rèn)為自己的上司不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會因此降低自己的績效標(biāo)準(zhǔn)。198。 袖手旁觀現(xiàn)象一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。這樣做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會導(dǎo)致組織整個能力的下降?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。員工認(rèn)為無法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開。對壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎勵。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關(guān)電源、背后說人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎勵的縱容中，這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。無功受祿是指組織中有些人工作沒有達(dá)到要求，甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞。而如果對于不好的行為予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)。198。 會哭的孩子有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱要走的人；對于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。198。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個職位核定的崗位職責(zé)是十項，核定薪酬是四千元。而如果某人剛?cè)温殨r因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項，卻拿到了四千元工資，那么等到十項職責(zé)全都可以履行時，他便會期待八千甚至一萬的工資，如果還是四千元的工資，他便會認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來的五項職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻?，但實際上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。198。 人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)重，很多經(jīng)理給下屬打分，往往認(rèn)為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會比較難以平衡，容易引發(fā)對立沖突，所以往往采取人情分，就高不就低。但實際上績效不佳的下屬往往不會像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會認(rèn)為這個分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求?！咀詸z21】閱讀下列材料，并回答問題：一位員工經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時間就馬上離開公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團(tuán)隊精神、談個人愛好、談要求?？墒沁@位員工依然故我。請問這位員工心里可能是怎樣想的？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21這個員工心里可能是在想：經(jīng)理雖然多次說我晚來早走，但并沒有因此少發(fā)多少錢；早點(diǎn)回去可以多做一些家里的事；這樣會給我更輕松、更少的工作；也就是談?wù)勗?，也不會把我怎么樣。如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）。例如對合理化建議置之不理，對下屬的想法不置可否，對好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚(yáng)獎勵先進(jìn)都是這種情況。而只有極少數(shù)的人才會在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去。當(dāng)然，也不是說總需要去獎勵那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭，而是要對每位下屬工作當(dāng)中每一個小的進(jìn)步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之?qiáng)化?！咀詸z22】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿案例：（1）____________________________________________（2）____________________________________________（3）____________________________________________（4）____________________________________________第五講 強(qiáng)化理論的啟示強(qiáng)化理論啟示一：通過后果強(qiáng)化行為管理學(xué)家曾說，世界上最偉大的管理原則是：人們只會做受到獎賞的事情，不會去做管理者所希望的事情。因此管理者就應(yīng)當(dāng)善于通過后果，給員工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行為得到強(qiáng)化?！景咐科髽I(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們在兩周后交上心得體會。然而一個月過去了，還是有很多人沒有交上來，因為大家都太忙了，于是又等了一個月終于這個培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒有真正地完全達(dá)到。而山東一家企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中首先營造、倡導(dǎo)一種氣氛，對于將所學(xué)應(yīng)用于工作中，并表現(xiàn)好的人便可以獲得很多的支持和幫助，以及很多的肯定，而于沒有學(xué)好用好的人卻要遭到眾人的鄙視。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣，員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。在通過后果塑造行為方面，中國企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特別注意，不能使后果對行為的強(qiáng)化成為空談的口號，口號雖然聽起來很美妙，但卻是沒有價值的?！景咐恳粍t反映社會現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號里，須辦的急事在會議里，妥善的計劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動聽的詞匯在匯報里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績在水分里，可喜的進(jìn)步在創(chuàng)作里。強(qiáng)化理論啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為（一）正強(qiáng)化太少正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因為每個人都會做對自己有利的事情，不利的事情都會回避它。因此在組織里面，要更多地通過正強(qiáng)化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。而當(dāng)前組織中常見的問題，首要的就是正強(qiáng)化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵下屬，但相關(guān)的激勵制度和措施卻往往不夠合理或者完善。（二）正強(qiáng)化的常見錯誤許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對象喜歡的強(qiáng)化因素。他們錯誤地認(rèn)為，被強(qiáng)化對象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會接受。例如并不是所有人都喜歡被公開表揚(yáng)，所以就要做到因人而異。強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說該強(qiáng)化因素是非相依性的，犯了相依性錯誤。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便不會提高員工的表現(xiàn)，無法起到強(qiáng)化的作用。管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時、立即。而很多管理者往往對下屬的正強(qiáng)化不夠及時，結(jié)果等到給予下屬時，下屬會認(rèn)為這是上司欠自己的，而不會將之變?yōu)橥苿幼约旱膭恿α?，而在延遲的過程中，也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場”，學(xué)會在工作現(xiàn)場中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時再匯總表揚(yáng)。一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?，所以試圖將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯誤。不少企業(yè)正強(qiáng)化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過于模糊而無法界定，這種錯誤屬于精確確定錯誤。一些組織在評估過程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會影響員工的工作積極性，屬于競爭錯誤?！咀詸z31】某企業(yè)開展了評選月度最佳員工的活動，對于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進(jìn)取，善于開拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎狀，并將其大幅照片掛在公告欄中。可這種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。請您分析這種活動失效的原因可能有哪些？見參考答案31這種評選月度最佳員工可能存在的錯誤有：（1）精確確定錯誤。關(guān)于評選月度最佳員工的標(biāo)準(zhǔn)界定過于模糊，操作性較差，員工普遍都不清楚真正標(biāo)準(zhǔn)所在。（2）延遲錯誤。很多積極行為應(yīng)當(dāng)及時表揚(yáng)、肯定，而不能全部匯總到月底再做肯定。（3）競爭錯誤。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒有得到他們期待的肯定。（4）相依性錯誤。獎勵只是一張獎狀和公開表揚(yáng)，而且評選過程中難免會摻雜許多人情因素，與員工實際工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，因此對員工的吸引力不會太大。（5）認(rèn)識錯誤。不是所有人都喜歡被公開表揚(yáng)，特別是還要張貼大幅照片，也許這對一些性格內(nèi)向的員工來說反而是一種折磨。（三）正強(qiáng)化的技巧正強(qiáng)化有以下一些基本的技巧和方法：198。 到現(xiàn)場198。 由接受者評判198。 一致性考慮198。 多樣化考慮198。 長期、短期結(jié)合198。 4∶1 正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍198。 了解需求198。 仔細(xì)觀察建立一個正強(qiáng)化的清單198。 教會他人利用正強(qiáng)化強(qiáng)化理論啟示三：改善懲戒在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不高興的事，但卻是組織中必不可少的，因為對組