【正文】 【案例】LG公司就發(fā)起了一個(gè)“當(dāng)惡人運(yùn)動(dòng)”；明基李焜耀也提出過(guò)要“塑造一個(gè)讓主管可以做惡人的環(huán)境”。198。198。 不會(huì)帶來(lái)麻煩時(shí)198。于是上司與下屬管理交易中就常常會(huì)存在以下的問(wèn)題：198。 配套的正效應(yīng)措施198。 員工不提高付出，也沒(méi)有什么損失在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問(wèn)題的思路是：198。 合理性即下屬待滿足的需求必須合理。198。據(jù)一位離開(kāi)公司的X先生說(shuō)，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來(lái)都為能有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的公司感到很激動(dòng)，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可。 同事關(guān)系198。 同事們致力于高質(zhì)量的工作198。 知道公司對(duì)我的工作要求198。 上司是否愿意在班上組織一些康體活動(dòng)198。 上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺(tái)198。198。198。198。 降職198。 顧客的服務(wù)耽擱了198。而剩下的5%，一旦了解后果對(duì)自己的影響，就會(huì)同意有問(wèn)題存在。主要有兩個(gè)方法：198。使用負(fù)面反饋應(yīng)注意：① 注重平時(shí)的輔導(dǎo)② 平時(shí)更多給正面反饋③ “夾心面包”式反饋。以上兩個(gè)層面需要結(jié)合起來(lái)，才能更好地達(dá)到期望的效果。自我和他人之間的溝通根據(jù)對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，可以形成一個(gè)JOHARI視窗：圖61 JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，會(huì)形成公開(kāi)、盲點(diǎn)、隱蔽和未知四個(gè)區(qū)域。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。② 改進(jìn)措施。198。較之績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績(jī)效變化來(lái)考評(píng)下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績(jī)效評(píng)估。如果沒(méi)有及時(shí)指出，時(shí)間長(zhǎng)了，這種不符合要求的行為就會(huì)因被縱容而得到強(qiáng)化。 沒(méi)有確認(rèn)的不做【案例】摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理的理解績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：198。 制定組織目標(biāo)198。要將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式——績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書(shū)的形式正式確定下來(lái)，以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。 日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮”198。 步驟二：評(píng)估讓下屬對(duì)自己的全部崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項(xiàng)。長(zhǎng)期如此，能力強(qiáng)的人工作越來(lái)越多，能力弱的人則越來(lái)越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。 經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。 精準(zhǔn)的績(jī)效管理（評(píng)價(jià)）體系以上的要價(jià)都是為了使員工具備起碼的能力，去達(dá)成組織的要求。 能力素質(zhì)模型198。入職培訓(xùn)解決的問(wèn)題其實(shí)就是要員工從入職開(kāi)始就事先知道企業(yè)的要價(jià)，如果對(duì)此認(rèn)同的話，那么在工作過(guò)程中他就會(huì)更容易支付企業(yè)所期望的。 下屬只有知道上司要什么，才能支付198。198。198。他們也遵守這樣的最大效益原則：198。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。 在勞動(dòng)合同中，使用者的要求（要價(jià)）越高就越劃算。198。 法定的福利、保險(xiǎn)198。 內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)員工通常認(rèn)為自己應(yīng)向企業(yè)支出的是：198。 企業(yè)與員工198。② 按時(shí)交表?yè)P(yáng)，必要時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。 消退（不懲罰）【自檢32】某公司要求所有部門(mén)必須在每月5號(hào)前，按照公司要求的格式提交工作計(jì)劃書(shū)。 不能消退（視而不見(jiàn)）198。 重繁輕簡(jiǎn)需要事情簡(jiǎn)化，卻獎(jiǎng)勵(lì)將問(wèn)題復(fù)雜化的人。 無(wú)功受祿198。 公平、公正198。 孤立他198。如果在組織中的懲戒文化過(guò)于泛濫，正面的正強(qiáng)化過(guò)少，企業(yè)中就會(huì)人人自危，也就不可能賣(mài)力工作。 一致性考慮198。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒(méi)有得到他們期待的肯定。一些組織在評(píng)估過(guò)程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會(huì)影響員工的工作積極性，屬于競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。強(qiáng)化理論啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為（一）正強(qiáng)化太少正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)做對(duì)自己有利的事情，不利的事情都會(huì)回避它。【自檢22】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無(wú)人理睬（3）做了壞事也沒(méi)事（4）無(wú)功受祿案例：（1）____________________________________________（2）____________________________________________（3）____________________________________________（4）____________________________________________第五講 強(qiáng)化理論的啟示強(qiáng)化理論啟示一：通過(guò)后果強(qiáng)化行為管理學(xué)家曾說(shuō)，世界上最偉大的管理原則是：人們只會(huì)做受到獎(jiǎng)賞的事情，不會(huì)去做管理者所希望的事情。但實(shí)際上績(jī)效不佳的下屬往往不會(huì)像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會(huì)認(rèn)為這個(gè)分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個(gè)職位核定的崗位職責(zé)是十項(xiàng)，核定薪酬是四千元。而企業(yè)中總有一些看似無(wú)關(guān)緊要的不良行為沒(méi)有受到懲罰，而是在管理者的視而不見(jiàn)中得到了縱容，例如下班時(shí)不關(guān)電源、背后說(shuō)人閑話、開(kāi)會(huì)遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表?yè)P(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評(píng)分，并自認(rèn)為是在保護(hù)這些下屬。198。198。 不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。企業(yè)中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時(shí)間的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。198。198。 消退198。198。前因的改進(jìn)思路對(duì)于企業(yè)基本的制度框架，要做到維護(hù)大于制定，保證規(guī)則制度的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，避免問(wèn)題積重難返。 移動(dòng)靶現(xiàn)象即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)經(jīng)常變來(lái)變?nèi)?，重制定、輕維護(hù)，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺(tái)，使下屬很難領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。如果缺少一些前因，組織里很多事情可能也無(wú)法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。而在實(shí)際管理中，企業(yè)往往過(guò)多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬?zèng)]有按照自己所期望的那樣做事時(shí)，便會(huì)提出更多的前因，造成前因的濫用。 要求、重申198。因此如果要想去改變一個(gè)人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點(diǎn)放在后果上。A是小孩子發(fā)出“狼來(lái)了”的信號(hào)，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆?，C是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會(huì)被騙也影響到了村民們是否去救那個(gè)孩子。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問(wèn)題，不尋找原因，而是反過(guò)來(lái)看后果，認(rèn)為后果才是對(duì)行為的強(qiáng)化性因素。ABC分別指以下含義。 高能力高意愿198。 上司有問(wèn)題上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：198。 追求效率198。 自動(dòng)自發(fā)198。 以為已經(jīng)做好了198。 做了沒(méi)好處198。而高能力低意愿的員工往往在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，也是本課程主要針對(duì)的討論對(duì)象。198。借給朋友錢(qián)。指出他人過(guò)失。 個(gè)人技能198。 倡導(dǎo)對(duì)于企業(yè)中存在的問(wèn)題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。個(gè)性化管理就是常說(shuō)的組織中的隨意性很大，個(gè)人色彩非常濃厚的情況。198。198。塑造行為可以通過(guò)以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化：198。 贊美198。方式主要有批評(píng)和指責(zé)等。198。198。糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來(lái)的（上）糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來(lái)的，因?yàn)楹芏嘟?jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問(wèn)題。② 顧及評(píng)分。這樣誰(shuí)獻(xiàn)策誰(shuí)就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會(huì)輕易提出了?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請(qǐng)員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。 會(huì)哭的孩子有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱要走的人；對(duì)于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。她并沒(méi)有因此收斂，后來(lái)甚至向周?chē)娜魏稳吮г?。例如?duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的想法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至不敢表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)都是這種情況。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣，員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動(dòng)地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，被強(qiáng)化對(duì)象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對(duì)自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場(chǎng)”，學(xué)會(huì)在工作現(xiàn)場(chǎng)中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時(shí)再匯總表?yè)P(yáng)。（2）延遲錯(cuò)誤。（三）正強(qiáng)化的技巧正強(qiáng)化有以下一些基本的技巧和方法：198。 仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單198。 取消特權(quán)，如外出打車(chē)、乘飛機(jī)等198。一聽(tīng)到這個(gè)信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說(shuō)，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。強(qiáng)化理論啟示四：消除負(fù)效應(yīng)組織中的負(fù)效應(yīng)主要有：198。198。198。 決不獎(jiǎng)勵(lì)（不正強(qiáng)化）198。⑤ 公司規(guī)定如果沒(méi)有按時(shí)交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰(shuí)的分也沒(méi)扣。員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)首先要簽勞動(dòng)合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關(guān)系。 貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等）198。 勞動(dòng)合同中的約定條款198。 誰(shuí)來(lái)交易公司是一個(gè)法人實(shí)體，公司與員工交易時(shí)代表的不是個(gè)人，而是法人。198。198。198。 在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)。 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。只有勞動(dòng)合同往往是不夠的，還要進(jìn)入到第二交易，也就是通常所說(shuō)的績(jī)效契約。 讓下屬事先知道并接受自己的要價(jià)198。 職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高198。 企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造198。企業(yè)、組織一定要有職位說(shuō)明書(shū)，來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個(gè)職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作。198。約定日期到時(shí)，便進(jìn)行短時(shí)間的對(duì)話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。（三）績(jī)效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：198。 關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么）對(duì)于下屬的績(jī)效，企業(yè)、上司要與之進(jìn)行績(jī)效溝通，這主要包括：198?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。 上司變來(lái)變?nèi)?98。 如何衡量績(jī)效198。 輔導(dǎo)面談績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核實(shí)際上是一個(gè)按照組織的考核期，定期進(jìn)行的工作，是根據(jù)制度進(jìn)行的。 流水賬法也就是將自己所有做過(guò)的工作都依次羅列下來(lái)，表現(xiàn)出自己早已支付夠，如果再交付任務(wù)就是超額了。198。通過(guò)反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自