【正文】 【案例】LG公司就發(fā)起了一個“當惡人運動”；明基李焜耀也提出過要“塑造一個讓主管可以做惡人的環(huán)境”。198。198。 不會帶來麻煩時198。于是上司與下屬管理交易中就常常會存在以下的問題：198。 配套的正效應(yīng)措施198。 員工不提高付出，也沒有什么損失在當前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問題的思路是：198。 合理性即下屬待滿足的需求必須合理。198。據(jù)一位離開公司的X先生說，當A公司通知他們面試并入職時，他們本來都為能有機會進入這樣的公司感到很激動，很希望能夠做一些事情得到別人的認可。 同事關(guān)系198。 同事們致力于高質(zhì)量的工作198。 知道公司對我的工作要求198。 上司是否愿意在班上組織一些康體活動198。 上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺198。198。198。198。 降職198。 顧客的服務(wù)耽擱了198。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。主要有兩個方法：198。使用負面反饋應(yīng)注意：① 注重平時的輔導(dǎo)② 平時更多給正面反饋③ “夾心面包”式反饋。以上兩個層面需要結(jié)合起來，才能更好地達到期望的效果。自我和他人之間的溝通根據(jù)對自己和對方的了解與不了解，可以形成一個JOHARI視窗：圖61 JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點、隱蔽和未知四個區(qū)域。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。② 改進措施。198。較之績效考核，績效評估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績效變化來考評下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績效評估。如果沒有及時指出，時間長了，這種不符合要求的行為就會因被縱容而得到強化。 沒有確認的不做【案例】摩托羅拉公司對績效管理的理解績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：198。 制定組織目標198。要將事先溝通、確認的績效標準以契約的形式——績效契約或績效責(zé)任書的形式正式確定下來，以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。 日常工作要求與工作目標“兩張皮”198。 步驟二：評估讓下屬對自己的全部崗位職責(zé)進行評估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項。長期如此，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。 經(jīng)理們應(yīng)當與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。 精準的績效管理（評價）體系以上的要價都是為了使員工具備起碼的能力，去達成組織的要求。 能力素質(zhì)模型198。入職培訓(xùn)解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價，如果對此認同的話，那么在工作過程中他就會更容易支付企業(yè)所期望的。 下屬只有知道上司要什么，才能支付198。198。198。他們也遵守這樣的最大效益原則：198。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟人。 在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。198。 法定的福利、保險198。 內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機會員工通常認為自己應(yīng)向企業(yè)支出的是：198。 企業(yè)與員工198。② 按時交表揚，必要時獎勵。 消退（不懲罰）【自檢32】某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。 不能消退（視而不見）198。 重繁輕簡需要事情簡化，卻獎勵將問題復(fù)雜化的人。 無功受祿198。 公平、公正198。 孤立他198。如果在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強化過少，企業(yè)中就會人人自危，也就不可能賣力工作。 一致性考慮198。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒有得到他們期待的肯定。一些組織在評估過程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會影響員工的工作積極性，屬于競爭錯誤。強化的因素和所要強化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。強化理論啟示二：通過正強化促進期望的行為（一）正強化太少正強化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因為每個人都會做對自己有利的事情，不利的事情都會回避它。【自檢22】在自己公司里，有那些負效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿案例：（1）____________________________________________（2）____________________________________________（3）____________________________________________（4）____________________________________________第五講 強化理論的啟示強化理論啟示一：通過后果強化行為管理學(xué)家曾說，世界上最偉大的管理原則是：人們只會做受到獎賞的事情，不會去做管理者所希望的事情。但實際上績效不佳的下屬往往不會像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會認為這個分數(shù)是理所應(yīng)當?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個職位核定的崗位職責(zé)是十項，核定薪酬是四千元。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關(guān)電源、背后說人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表揚，怕其遭到攻擊或使團隊中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認為是在保護這些下屬。198。198。 不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。企業(yè)中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時間的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。198。198。 消退198。198。前因的改進思路對于企業(yè)基本的制度框架，要做到維護大于制定，保證規(guī)則制度的良好運轉(zhuǎn)，避免問題積重難返。 移動靶現(xiàn)象即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標經(jīng)常變來變?nèi)?，重制定、輕維護，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺，使下屬很難領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。如果缺少一些前因，組織里很多事情可能也無法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。而在實際管理中，企業(yè)往往過多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當下屬沒有按照自己所期望的那樣做事時，便會提出更多的前因，造成前因的濫用。 要求、重申198。因此如果要想去改變一個人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點放在后果上。A是小孩子發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆?，C是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會被騙也影響到了村民們是否去救那個孩子。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問題，不尋找原因，而是反過來看后果，認為后果才是對行為的強化性因素。ABC分別指以下含義。 高能力高意愿198。 上司有問題上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：198。 追求效率198。 自動自發(fā)198。 以為已經(jīng)做好了198。 做了沒好處198。而高能力低意愿的員工往往在企業(yè)中占有相當?shù)谋戎?，也是本課程主要針對的討論對象。198。借給朋友錢。指出他人過失。 個人技能198。 倡導(dǎo)對于企業(yè)中存在的問題，往往在企業(yè)要求或強調(diào)之后只有暫時的改進，不久便又恢復(fù)原狀。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。個性化管理就是常說的組織中的隨意性很大，個人色彩非常濃厚的情況。198。198。塑造行為可以通過以下四種方式進行強化：198。 贊美198。方式主要有批評和指責(zé)等。198。198。糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（上）糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來的，因為很多經(jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。② 顧及評分。這樣誰獻策誰就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會輕易提出了?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當“和事佬”，雙方各打五十大板。 會哭的孩子有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強調(diào)困難，聲稱要走的人；對于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。例如對合理化建議置之不理，對下屬的想法不置可否，對好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚獎勵先進都是這種情況。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣，員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。他們錯誤地認為，被強化對象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場”，學(xué)會在工作現(xiàn)場中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時再匯總表揚。（2）延遲錯誤。（三）正強化的技巧正強化有以下一些基本的技巧和方法：198。 仔細觀察建立一個正強化的清單198。 取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機等198。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。強化理論啟示四：消除負效應(yīng)組織中的負效應(yīng)主要有：198。198。198。 決不獎勵（不正強化）198。⑤ 公司規(guī)定如果沒有按時交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰的分也沒扣。員工進入企業(yè)時首先要簽勞動合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關(guān)系。 貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）198。 勞動合同中的約定條款198。 誰來交易公司是一個法人實體，公司與員工交易時代表的不是個人，而是法人。198。198。198。 在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報。 當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。只有勞動合同往往是不夠的，還要進入到第二交易，也就是通常所說的績效契約。 讓下屬事先知道并接受自己的要價198。 職責(zé)越準確、科學(xué)，要價就越高198。 企業(yè)文化和價值觀塑造198。企業(yè)、組織一定要有職位說明書，來對各個崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達成、完成的工作。198。約定日期到時，便進行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。（三）績效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：198。 關(guān)鍵績效（最主要的是什么）對于下屬的績效，企業(yè)、上司要與之進行績效溝通，這主要包括：198?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。 上司變來變?nèi)?98。 如何衡量績效198。 輔導(dǎo)面談績效評估績效考核實際上是一個按照組織的考核期，定期進行的工作，是根據(jù)制度進行的。 流水賬法也就是將自己所有做過的工作都依次羅列下來，表現(xiàn)出自己早已支付夠，如果再交付任務(wù)就是超額了。198。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自