【正文】 己在組織中沒有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去努力。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護航。 制度層面：檢查在制度層面上，也就是通過企業(yè)嚴格的報告和檢查系統(tǒng)隨時檢查下屬的支付存在哪些不足，并且反饋給他。比如“你遞交報表的日期晚了兩天”、“你的任務(wù)還有30%沒有完成”198。許多經(jīng)理人錯誤地假設(shè)：既然員工錯了，也給他指出了，他就應(yīng)該改正。當問及下屬時，下屬說，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認為書面報告只不過是工作記錄，并沒有太大必要。 沒有遵循分派工作的進度198。 不（或延緩）加薪198。”最后的結(jié)果仍會是相同的——表現(xiàn)不佳。 從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識。 如果員工沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。根據(jù)調(diào)查，下屬對上司和企業(yè)的需求主要有：198。 上司注重管理的技巧，而不是簡單粗暴198。 福利多（旅游、吃飯）198。 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展198。只有當這些期望獲得滿足后，員工才會對組織貢獻他自己認為應(yīng)該貢獻的。 報酬198。鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個方面。管理下屬的需求需要注意以下幾個問題：198。 提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價198。 職業(yè)化訓(xùn)練198。 輔導(dǎo)面談198。 自己應(yīng)支付時198。 激勵盡管因為權(quán)限問題，很多種激勵經(jīng)理不能給予下屬，但實際上經(jīng)理人仍可以設(shè)法完成對下屬的一些必要的激勵。這里的當惡人是指經(jīng)理人要敢于維護組織的原則，敢于追求組織的目標，為此要不怕得罪人。 取消下屬對上司的考評使經(jīng)理人不必忌憚于評分而不能放開手腳?！?。 強制作惡一些公司規(guī)定每年每人要作惡幾次，甚至進行做惡人的專項培訓(xùn)，使經(jīng)理人學會在任何情況下都能堅持原則?，F(xiàn)在有些經(jīng)理人在管理的水平、領(lǐng)導(dǎo)的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時便處于劣勢。 績效管理績效管理的主角是每個層級上的經(jīng)理，如果沒有進行好績效管理，那就是經(jīng)理人沒有對老板支付夠。 在得到同等回報下，能多支付就多支付198。 重新職責對話198。 補上不足部分或多支付可以得到更多回報198。較之激勵，管理下屬的需求更為務(wù)實，而不像激勵，往往只是一種籠統(tǒng)的說法。198。于是X等人忍不住找到了公司的主管詢問什么時候給他們安排合適的工作，但主管卻說，不干活還可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷。 工作安全感198。 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長將事先溝通、確認的績效標準，以及績效工資、資金等以契約的形式——績效契約或績效責任書的形式正式確定下來，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。 在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚198。 充足休息198。 上司是否有令我們信服的地方，如專業(yè)性、綜合性等198。因此滿足下屬的要價也是十分重要的，通常要從以下方面入手。 如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn)。 當員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。但如果員工說：“我會改善。 上司的臉色不好看198。在第二欄中寫的是做錯事情的后果，如：198。 第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來的影響例如：重要工作改交給其他的員工去做；被分派較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業(yè)旅游。通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。正面反饋的要點是：① 客觀、具體、真實的描述行為② 及時③ 不需等到行動盡善盡美④ 評估反饋是否改進行為⑤ 不要用“很好但”的句式198。如果溝通雙方都能積極地尋求或給予反饋，那么彼此了解的程度就會增加，公開的區(qū)域就會擴大，盲點、未知乃至隱蔽的區(qū)域都會相對縮小。完畢。即在改進當中需要上級或公司提供哪些幫助。198。 優(yōu)缺點法通常以“在公司領(lǐng)導(dǎo)上級的大力支持和幫助下，我們的工作取得以下成績”開頭，然后羅列自己的成績，接著再羅列還存在著哪些不足，最后表決心，表示今后要不斷努力，提高自己，不斷改進，創(chuàng)造新成績等。 述職或述職報告198。 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好198。 鎖定績效簽訂績效契約可能面臨的問題有：198。 明確角色與責任198。 組織目標（組織要什么）198。 步驟三：承諾對于暫時還不能完成好的崗位職責，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但同時剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個可以具備履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。198。198。組織中往往有些下屬對一些臨時、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬沒有事先知道并接受企業(yè)的要價，沒有明確自己的職責，才導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)。 高素質(zhì)的上司198。 制度規(guī)范越嚴格，要價就越高198。例如上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認為下屬的工作如果沒做好就應(yīng)好好做，覺得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要價、拒絕支付，認為自己已經(jīng)支付夠，如果沒有支付夠為什么一定非要支付給上司等。管理中的三個契約管理中通常有三個契約。 在得到同等回報下，能多支付就多支付。 在得到同樣多回報的情況下，能少支付就少支付。198。198。 二次交易由于交易是在全部使用過程中完成的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。 力所能及的198。員工從交易中希望得到的往往比合同中所規(guī)定的要多很多，不同的員工對交易有不同的期望，而員工的期望又是不斷變化的。⑤ 列出做工作計劃帶來的好處。③ 按時交就交了，上司也沒有回音（消退）。 懲罰198。198。198。 方法多樣198。 建議辭退【案例】某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相當糟，當銷售部經(jīng)理與他談這個問題時，他總是強調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購買力低、消費習慣不好等。 填寫過失單198。 4∶1 正強化次數(shù)是懲罰的4倍198。（5）認識錯誤。請您分析這種活動失效的原因可能有哪些？見參考答案31這種評選月度最佳員工可能存在的錯誤有：（1）精確確定錯誤。管理學家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強化，而在于及時、立即。而當前組織中常見的問題，首要的就是正強化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵下屬，但相關(guān)的激勵制度和措施卻往往不夠合理或者完善。然而一個月過去了，還是有很多人沒有交上來，因為大家都太忙了，于是又等了一個月終于這個培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒有真正地完全達到。請問這位員工心里可能是怎樣想的？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21這個員工心里可能是在想：經(jīng)理雖然多次說我晚來早走，但并沒有因此少發(fā)多少錢；早點回去可以多做一些家里的事；這樣會給我更輕松、更少的工作；也就是談?wù)勗挘膊粫盐以趺礃?。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。而如果對于不好的行為予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)。 袖手旁觀現(xiàn)象一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時袖手旁觀，或者當和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。第四講 如何使員工100％執(zhí)行（下）糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（下）198。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為“團隊精神”。198。強化理論的具體應(yīng)用198。消退主要有以下兩種情況：198。 反應(yīng)與強化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。 獎勵198。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上才能談及管理的藝術(shù)，做到既有共性，又有個性。這樣存在兩個致命的弊端：① 職責不清：運動式管理中投入的人力過多，但職責便會因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無法分清，難免會有濫竽充數(shù)的情況。這本是經(jīng)驗之談，但對機遇關(guān)注過多，往往會對基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細作能為企業(yè)帶來好處。第二講 行為不等式—ABC分析法（下）前因、后果對行為的影響（下）許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時間和資源花費在了錯誤的地方——前因。 目標、計劃198。 制度198。為企業(yè)提出合理化建議。開車時要在路上加油。198。 低能力低意愿高能力高意愿的員工在執(zhí)行過程中不會有過多問題，低能力低意愿的員工是組織中被淘汰的對象，因此都不需要多做分析。 有能力無動作198。 讓做的都做了198。第一講 行為不等式—ABC分析法（上）執(zhí)行漏斗——在上司和下屬之間在企業(yè)中，上司往往對下屬抱有以下期望：198。 不清楚該做什么198。 力不從心198。 高能力低意愿198。 A：前因，即事情、現(xiàn)象的原因，背景事件。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子后是否止癢才是至關(guān)重要的。一些企業(yè)規(guī)定每月25號交報表，A是公司的這個規(guī)定，B是不按時交報表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌?，甚至由此養(yǎng)成習慣，不催就不主動交表。 培訓(xùn)198。 指令、命令198。好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響，積極的后果將會使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極的后果會使行為不再出現(xiàn)。中國不少企業(yè)近年來存在著一種機會主義的心態(tài)，認為抓住一個機遇，做出一個正確的決策，企業(yè)就會一下發(fā)展起來，于是相信一個突然的決策，可以對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。 運動式管理也就是管理像搞運動一樣一陣風，短時間內(nèi)強調(diào)的力度、強度都過大。很多企業(yè)中的經(jīng)理人、員工都很優(yōu)秀，可組織在一起就無法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少管理的規(guī)定動作，缺乏共同語言和行為規(guī)范。第三講 如何使員工100％執(zhí)行（上）強化理論概述強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。方式主要有：198。198。（三）消退消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。管理者應(yīng)注意，懲罰不僅僅是為了懲罰，而關(guān)鍵是為了使所不期望的行為以后不要再發(fā)生。 不應(yīng)該予以正強化如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復(fù)出現(xiàn)。這可能是因為：① 虛假的團隊精神。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人，上司一般就不會交給他多少工作，這樣如果考核激勵機制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，不被認可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。198。無功受祿是指組織中有些人工作沒有達到要求，甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻?，但實際上她的工作并不多?？墒沁@位員工依然故