【正文】 反的報復(fù)性行為。 不應(yīng)該予以正強(qiáng)化如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。 應(yīng)該予以懲罰雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有懲罰，而且要堅決，因?yàn)閷牡男袨椴粦土P就是縱容（獎勵）。如果對于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱髲?fù)性的行為。198。這可能是因?yàn)椋孩?虛假的團(tuán)隊精神。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰，結(jié)果，員工都有意識地延長工作時間，以避免增加自己的工作量。最早完成工作而下班的人員，往往會被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。198。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人，上司一般就不會交給他多少工作，這樣如果考核激勵機(jī)制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，不被認(rèn)可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。 比傻現(xiàn)象在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動提出建議或是嘗試某項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作，這是因?yàn)椋孩?員工提出工作中的建議時，一些管理者往往會說，好主意，交給你負(fù)責(zé)吧。② 員工獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表揚(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認(rèn)為是在保護(hù)這些下屬。198。這樣做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會導(dǎo)致組織整個能力的下降。員工認(rèn)為無法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關(guān)電源、背后說人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。無功受祿是指組織中有些人工作沒有達(dá)到要求，甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞。198。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個職位核定的崗位職責(zé)是十項(xiàng)，核定薪酬是四千元?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻?，但實(shí)際上她的工作并不多。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說辛苦了。198。但實(shí)際上績效不佳的下屬往往不會像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會認(rèn)為這個分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。可是這位員工依然故我。如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）。而只有極少數(shù)的人才會在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去。【自檢22】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿案例：（1）____________________________________________（2）____________________________________________（3）____________________________________________（4）____________________________________________第五講 強(qiáng)化理論的啟示強(qiáng)化理論啟示一：通過后果強(qiáng)化行為管理學(xué)家曾說，世界上最偉大的管理原則是：人們只會做受到獎賞的事情，不會去做管理者所希望的事情。【案例】企業(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們在兩周后交上心得體會。而山東一家企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中首先營造、倡導(dǎo)一種氣氛，對于將所學(xué)應(yīng)用于工作中，并表現(xiàn)好的人便可以獲得很多的支持和幫助，以及很多的肯定，而于沒有學(xué)好用好的人卻要遭到眾人的鄙視。在通過后果塑造行為方面，中國企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特別注意，不能使后果對行為的強(qiáng)化成為空談的口號，口號雖然聽起來很美妙，但卻是沒有價值的。強(qiáng)化理論啟示二：通過正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為（一）正強(qiáng)化太少正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槊總€人都會做對自己有利的事情，不利的事情都會回避它。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。（二）正強(qiáng)化的常見錯誤許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對象喜歡的強(qiáng)化因素?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會接受。強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便不會提高員工的表現(xiàn)，無法起到強(qiáng)化的作用。而很多管理者往往對下屬的正強(qiáng)化不夠及時，結(jié)果等到給予下屬時，下屬會認(rèn)為這是上司欠自己的，而不會將之變?yōu)橥苿幼约旱膭恿α?，而在延遲的過程中，也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?，所以試圖將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯誤。一些組織在評估過程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會影響員工的工作積極性，屬于競爭錯誤?？蛇@種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。關(guān)于評選月度最佳員工的標(biāo)準(zhǔn)界定過于模糊，操作性較差，員工普遍都不清楚真正標(biāo)準(zhǔn)所在。很多積極行為應(yīng)當(dāng)及時表揚(yáng)、肯定，而不能全部匯總到月底再做肯定。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒有得到他們期待的肯定。獎勵只是一張獎狀和公開表揚(yáng)，而且評選過程中難免會摻雜許多人情因素，與員工實(shí)際工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，因此對員工的吸引力不會太大。不是所有人都喜歡被公開表揚(yáng)，特別是還要張貼大幅照片，也許這對一些性格內(nèi)向的員工來說反而是一種折磨。 到現(xiàn)場198。 一致性考慮198。 長期、短期結(jié)合198。 了解需求198。 教會他人利用正強(qiáng)化強(qiáng)化理論啟示三：改善懲戒在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不高興的事，但卻是組織中必不可少的，因?yàn)閷M織中不好的行為，如果長期不給予懲戒的話，這種行為就會得到縱容。如果在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強(qiáng)化過少，企業(yè)中就會人人自危，也就不可能賣力工作。管理者應(yīng)掌握好以下的懲戒方式，才能做到適當(dāng)?shù)貞徒洌?98。 分派較不受歡迎的工作198。 降低評分198。 孤立他198。 扣掉獎金198。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。結(jié)果幾個月之后，業(yè)績果然獲得大幅提升。 公平、公正198。 組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同198。 以正面激勵為主背景組織上的懲戒與管理者平時對下屬工作不足的批評，是兩個不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。 懲罰好的行為198。 無功受祿198。 不看績效看形式即獎勵看起來最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績的人。 本末倒置希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標(biāo)的方法。 會哭的孩子有奶吃付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。 重繁輕簡需要事情簡化，卻獎勵將問題復(fù)雜化的人。 阻礙創(chuàng)新需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎勵墨守成規(guī)的行為。 破壞團(tuán)結(jié)要求團(tuán)隊合作，卻獎勵團(tuán)隊中某一成員而犧牲了其他人。 正強(qiáng)化198。 不能消退（視而不見）198。 不能消退（視而不見）198。 取消（減少）因此給他帶來的好處（負(fù)強(qiáng)化）198。 對壞行為正強(qiáng)化198。 消退（不懲罰）【自檢32】某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。② 沒有按時交，不再提（消退，縱容了不好的行為）。④ 大家都沒有按時交，上司在會上強(qiáng)調(diào)下不為例，下個月必須5號前按時交。⑥ 沒有交工作計劃的人，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)其能打破常規(guī)并創(chuàng)造性地開展工作。② 按時交表揚(yáng)，必要時獎勵。④ 懲罰后不僅要補(bǔ)交，還要保證以后不發(fā)生此事。第六講 管理的交易分析管理是一種交易管理實(shí)際上就是一種交易。這種交易是非常復(fù)雜的，因而才會在交易中存在很多問題，導(dǎo)致很多想法無法落實(shí)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不利。 企業(yè)與員工198。實(shí)際上企業(yè)和員工簽訂勞動合同，明確契約關(guān)系后，往往仍是筆糊涂賬。通常，員工期望從組織那里得到的有：198。 福利（非貨幣性報酬）198。 內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機(jī)會員工通常認(rèn)為自己應(yīng)向企業(yè)支出的是：198。 上司所要求的198。 做人應(yīng)該做的企業(yè)期望在交易中得到的是：198。 滿足組織功能或職責(zé)的要求企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在交易中支出的主要有：198。 法定的福利、保險198。 經(jīng)歷產(chǎn)品員工往往認(rèn)為所出售的勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買時一次性確認(rèn)，而是在全部使用過程中確認(rèn)的。198。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？198。198。198。所以，“簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。 在勞動合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算，這就涉及到勞動合同等文件如何簽訂的問題。 在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。 要讓員工在交易時就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價（想要什么、要多少、品質(zhì)如何），交易才能做好。 了解員工合同以外的要價（其他需求），并學(xué)會與之交易，而不是簡單地滿足。 上司要學(xué)會與下屬交易。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。 以較少的投入換取較大的回報（利益）。 拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（即能偷懶就偷懶）。 在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么。他們也遵守這樣的最大效益原則：198。198。198。大部分上司都只是管理者，是高級雇員，而不是老板，因此他們趨利避害的選擇往往就可能是：198。198。198。198。上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題是：198。198。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來的問題。即員工與企業(yè)簽訂的書面契約。每個人對組織從心理上都有一種期望，只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，他才會對組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。 下屬只有知道上司要什么，才能支付198。然而現(xiàn)在企業(yè)中卻常常有一些糊涂賬。顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動自發(fā)地執(zhí)行的改進(jìn)途徑如下：198。 支付不夠就及時指出198。入職培訓(xùn)解決的問題其實(shí)就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價，如果對此認(rèn)同的話，那么在工作過程中他就會更容易支付企業(yè)所期望的。 職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價就越高198。 上司對下屬要求越嚴(yán)格，要價就越高198。 對員工產(chǎn)出（績效）要求越準(zhǔn)確，要價就越高優(yōu)秀企業(yè)通常會做出以下的高要價：198。 能力素質(zhì)模型198。 職位說明書198。 完善的制度和工作流程198。 組織愿景198。 精準(zhǔn)的績效管理（評價）體系以上的要價都是為了使員工具備起碼的能力，去達(dá)成組織的要求。因此，職責(zé)是企業(yè)讓下屬接受并且知道事先的要價的一個很重要因素。職位管理包括以下兩個方面?？涩F(xiàn)在組織里常常有一種現(xiàn)象：下屬