【正文】 認(rèn)為上司要求他做的工作才是應(yīng)當(dāng)做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對職位說明書的足夠重視。 經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。 把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議。 不要問下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。長期如此，能力強(qiáng)的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。在有一份職位說明書的前提下才能進(jìn)行職責(zé)對話，職責(zé)對話主要包括以下三個(gè)步驟。 步驟一：確認(rèn)首先要將職位說明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進(jìn)行溝通和對話，讓他先做好準(zhǔn)備?！咀詸z51】請您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉出來，看是否能夠全部完整地寫出來。 步驟二：評估讓下屬對自己的全部崗位職責(zé)進(jìn)行評估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項(xiàng)。198。有承諾在，屆時(shí)他便不會拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會比較少。 考核表與上司對下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。 日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮”198。它主要由以下三個(gè)方面構(gòu)成：198。 職位特征（職位產(chǎn)出什么）198。 事先溝通198。要將事先溝通、確認(rèn)的績效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式——績效契約或績效責(zé)任書的形式正式確定下來，以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。 精確指導(dǎo)198。 事先管理，使下屬主動追求組織目標(biāo)【自檢52】閱讀下面材料并回答問題：某部門有兩位員工，一位員工每月都能完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，但是，上班時(shí)常遲到，上班時(shí)上網(wǎng)聊天，團(tuán)隊(duì)精神比較差；另一位員工業(yè)務(wù)指標(biāo)完成得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團(tuán)隊(duì)精神比較強(qiáng)。如果您是部門經(jīng)理，您將如何處理？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案52先按照事先設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)對兩個(gè)員工進(jìn)行評價(jià)，如果確實(shí)是所有工作都放在完成組織目標(biāo)的達(dá)成上，即使業(yè)務(wù)指標(biāo)一時(shí)之間還沒有完成好，也至少不應(yīng)該被降薪；而如果沒有全身心投入到完成組織目標(biāo)的達(dá)成，沒有更盡職地做好崗位職責(zé)的，即使業(yè)務(wù)指標(biāo)完成了，也可以考慮降薪。 制定組織目標(biāo)198。 界定關(guān)鍵績效198。 客觀環(huán)境變化（外界、人員）198。 臨時(shí)性工作過多198。 沒有確認(rèn)的不做【案例】摩托羅拉公司對績效管理的理解績效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：198。 員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)198。 員工和主管怎樣才能共同努力改進(jìn)績效198。 確定影響績效的障礙并將其克服第九講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）第二個(gè)思路：支付不夠就及時(shí)指出改進(jìn)管理交易途徑的第二個(gè)思路是支付不夠就及時(shí)支出。如果沒有及時(shí)指出，時(shí)間長了，這種不符合要求的行為就會因被縱容而得到強(qiáng)化。 績效評估198。 反饋198。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒有達(dá)到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績效考核是不足的。較之績效考核，績效評估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績效變化來考評下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績效評估。傳統(tǒng)述職報(bào)告往往是以下兩種錯(cuò)誤的模式：198。198。正確的述職報(bào)告由以下四個(gè)部分組成：198。198。這使雙方在思路上達(dá)成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿望更改對下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也可以順便解決一些上司對部分下屬工作情況不夠熟悉的問題。 第三部分：自我評價(jià)自評是為了讓下屬發(fā)現(xiàn)自己在工作當(dāng)中的問題，以及與要求之間的距離。 第四部分：績效改進(jìn)計(jì)劃對于自己的支付不足，簡短地提出改進(jìn)計(jì)劃，也可以寫出改進(jìn)的方式，主要包括以下三個(gè)要點(diǎn)：① 找短板。② 改進(jìn)措施。③ 對上司及公司的期望。第十講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）反饋執(zhí)行當(dāng)中的偏差50%是缺少反饋，因?yàn)槿鄙俜答?，下屬往往不知道該做什么、不該做什么，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了?！景咐繚忪F中的燈塔下面是一份真實(shí)的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調(diào)整航向！加方：重復(fù)，請你們調(diào)整航向。美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊(duì)的第二大艦只。請你們將航向向北調(diào)整15度，重復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！加方：這里是一座燈塔。自我和他人之間的溝通根據(jù)對自己和對方的了解與不了解，可以形成一個(gè)JOHARI視窗：圖61 JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點(diǎn)、隱蔽和未知四個(gè)區(qū)域。如果自我能夠向他人積極地尋求反饋，那么自我的了解程度就會增加，公開和隱蔽的區(qū)域就會擴(kuò)大。198。198。以上兩個(gè)層面需要結(jié)合起來，才能更好地達(dá)到期望的效果。 正面反饋即在下屬正在做某項(xiàng)工作中，在需要時(shí)及時(shí)告訴下屬做得對或好，希望保持下去。 中性反饋即在下屬正在做某項(xiàng)工作中，及時(shí)告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。 負(fù)面反饋即在下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評。使用負(fù)面反饋應(yīng)注意：① 注重平時(shí)的輔導(dǎo)② 平時(shí)更多給正面反饋③ “夾心面包”式反饋。表61 指出不足與指責(zé)的差異指出不足指責(zé)陳述性、描述性的評價(jià)性、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關(guān)注于改進(jìn)和提高關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果關(guān)注于下屬的績效改進(jìn)計(jì)劃關(guān)注于下屬認(rèn)錯(cuò)不認(rèn)錯(cuò)既往不咎追究責(zé)任輔導(dǎo)面談當(dāng)讓下屬向自己匯報(bào)、報(bào)告、反饋，而對方就是不積極配合時(shí)，就可以使用輔導(dǎo)面談的方法解決。輔導(dǎo)面談包括以下五個(gè)階段。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會是一個(gè)問題。主要有兩個(gè)方法：198。198?！景咐拷?jīng)理要求某下屬每周交進(jìn)度報(bào)告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻很少遞交。下屬知道沒有按上司要求遞交報(bào)告不對，但并沒有感到這是一個(gè)問題。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。表62 輔導(dǎo)面談計(jì)劃表（一階段）1．表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)的事）：2．表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等）：3．如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）：4．正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。 沒有做分派的工作198。 延遲的計(jì)劃會耽誤別人的工作198。 顧客的服務(wù)耽擱了198。 業(yè)績下降第三欄填入對自身的影響，如：198。 低等級的績效評分198。 取消特權(quán)（請具體說明）198。 降職198。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格?！钡珔s沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自己的事。198。198。198。198。198。198。198。198。198。198。第十一講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）思路三：了解并滿足下屬的要價(jià)如果將下屬看成一個(gè)交易的主體，當(dāng)他認(rèn)為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認(rèn)為不劃算時(shí)，他就不會做。只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。 上司是否有指導(dǎo)性計(jì)劃、制度198。 上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺198。 上司在下班后是否可以和我們做哥們198。 上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決198。 上司能教會我們什么198。 上司是否愿意在班上組織一些康體活動198。 與業(yè)績掛鉤（分股份）198。 公司發(fā)展全面198。 公司讓員工感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）198。 知道公司對我的工作要求198。 在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長的事198。 覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況198。 在工作中，我的意見受到尊重198。 同事們致力于高質(zhì)量的工作198。 在過去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步198。心理契約指在組織與員工活動關(guān)系的情景中，員工個(gè)體對于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念，同時(shí)也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。心理契約由以下幾方面決定：198。 同事關(guān)系198。 受尊重與公平待遇198。 提出建議的機(jī)會198。 工作績效的認(rèn)可198。據(jù)一位離開公司的X先生說，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來都為能有機(jī)會進(jìn)入這樣的公司感到很激動，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可。轉(zhuǎn)眼三個(gè)月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。X等10位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。198。198。對于員工的合理期望，要盡量地滿足。 消減不合理期望對于不合理的期望，通過公開的交流和溝通，有相當(dāng)一部分是能夠減少和消除的。 及時(shí)性即滿足下屬的需求要及時(shí)。 合理性即下屬待滿足的需求必須合理。 公開性對下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。提升執(zhí)行力198。 單方面抬高要價(jià)，員工回報(bào)不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）198。 員工不提高付出，也沒有什么損失在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問題的思路是：198。 適當(dāng)時(shí)機(jī)要求員工承諾補(bǔ)上不足部分，如續(xù)簽合同時(shí)、職責(zé)對話時(shí)、述職報(bào)告時(shí)、績效面談時(shí)、工作總結(jié)時(shí)等198。 以后如果再支付不夠，上司就會降低出價(jià) 198。 宣傳、營造企業(yè)文化生態(tài)198。 配套的正效應(yīng)措施198。 重新描述職位198。 績效計(jì)劃198。 反饋198。于是上司與下屬管理交易中就常常會存在以下的問題：198。 不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求198。 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）在以下的情況下，上司才會按照最大效益原則與下屬交易：198。 自己能支付時(shí)198。 不會帶來麻煩時(shí)198。一些經(jīng)理人往往角色錯(cuò)誤，把自己當(dāng)作業(yè)務(wù)員或技術(shù)員，對于很多管理事宜都視而不見，比如：198。198。198。198。 有效授權(quán)的四個(gè)原則：① 權(quán)責(zé)對等② 建立約定③ 循序漸進(jìn)④ 有效監(jiān)督經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易。善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵(lì)下屬。企業(yè)也要創(chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境，為此可以：198。198。198。198。198?！景咐縇G公司就發(fā)起了一個(gè)“當(dāng)惡人運(yùn)動”；明基李焜耀也提出過要“塑造一個(gè)讓主管可以做惡人的環(huán)境”。韋爾奇也曾說，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜