【正文】 985 年出版）。 作用。而那個年輕的項(xiàng)目工程師埋沒于 克萊斯勒官 僚作風(fēng)之中，但在聽從事的項(xiàng)目上顯示了較高領(lǐng)導(dǎo)才能。實(shí)際上，如果一個人只關(guān)注上述事例 或其它事例中的個人風(fēng)格和表面的行為舉止，他就很難得出有關(guān)成功領(lǐng)導(dǎo)作 用的一般結(jié)論。 如果對發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)作用所處的環(huán)境加以考慮 .還會有另外一種十分重 要的情況。從表面看上去， 它就是所處環(huán)境的狀態(tài)函數(shù) ② 。由于其生成條件十分復(fù)雜，有 關(guān)成功須導(dǎo)作用的外在表現(xiàn)與所處環(huán)境關(guān)系的準(zhǔn)確定性還不十分清楚。并且，我們將在下一章做進(jìn)一 步的討論。研究不能平息爭論，反而清楚地指出聽取得的經(jīng)驗(yàn)資料并不 支持那些參與討論并享有崇高地位的人的觀點(diǎn)。但與此同時，研究也指出 .爭論中提出的 一些中心問題很重要 ，值得討論。但事實(shí)上，其 中有一個核心，它包括四個到五個主要過程： 。目前已 有多種技術(shù)來幫助計劃過程的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算是計劃過程的一部分，它與企業(yè)財務(wù)有關(guān)。組織的意思是設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)以完成計劃，為組織配備合格 人員，明確個人的職責(zé)。目前已有各種技術(shù)來幫助組織過程的實(shí) 現(xiàn)。這一過程往往通過開“總結(jié)”會來進(jìn)行。 把這一圖表與表 2— 1 比較一下，可以立即得出兩個重要的結(jié)論。見巴斯著作（ 1981 年出版）。也許要數(shù)年時間，才能行出一 個能成功調(diào)動一批人的領(lǐng)導(dǎo)者，是否也能帶領(lǐng)這批人朝著正確的方面發(fā)展。菲德勒（ Fred Fiedler,1967 年）是最早提出這個觀點(diǎn)的作者之一，并且，他也曾嘗試建立一種通 俗易懂、包含這一見解的理論。 ③ 參閱弗魯姆（ Vroon）和耶頓（ Yetton）的著作（ l973 年出版），以及赫西 （ Hershev）和布蘭查德（ Bliinchard） 的著作（ 1977 年出版）。扎勒里克（ Abraham Zaleznik）教授的一篇有爭議的文章引起的。沒有任何理由認(rèn)為一個人有一定學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)卻不 能同時把兩方面都做好。有時 是重疊的例如，制定那些帶有完整戰(zhàn)略的規(guī)劃經(jīng)常需要計劃和預(yù)算。 例如與各方負(fù)責(zé)人、人事部門的人員等的合作。計 劃沒必要包括設(shè)想， 反之亦然。領(lǐng)導(dǎo)者擁有的 正式組織以及他所需要的協(xié)作關(guān)系網(wǎng)之間可能有相當(dāng)大的差異。從更一般意義上說，管理不同于領(lǐng) 導(dǎo)，在于管理更正規(guī)、更科學(xué)，而且也更為普遍。 在各種企業(yè)環(huán)境中，人們以十分相似的手法使用這些管理工具和技術(shù)。吉寧（ Harold Geneen ）領(lǐng)導(dǎo)下的國際電 話電報公司（ ITT ）是有益的 ① 。 這樣就要不斷制定詳細(xì)計劃和預(yù)算，以達(dá)到吉寧定下的那些財務(wù)目標(biāo)。此外，給予有力的經(jīng)濟(jì)刺激，以引 導(dǎo)人們朝著實(shí)現(xiàn)那些計劃和預(yù)算的方向努力。這一切要比當(dāng)時企業(yè)界一般所做的更系統(tǒng)、更完整。在這期間及此舌，國際電話電報公司幾十家企業(yè)，通過 實(shí)施更全面的管理，帶來了更多的盈利。凈收入增長了十倍，從 3800 萬美元上升到 39300 萬美元。 最近十年間，企業(yè)面臨的市場環(huán)境競爭激烈，變幻無常，難以琢磨?，F(xiàn)代市場強(qiáng)調(diào)對組織結(jié)構(gòu)、控 制系統(tǒng)、崗位安排等方面的管理，這使得企業(yè)無法對新的競爭壓力迅速做出 應(yīng)有的反應(yīng)。而這種主動性和創(chuàng)造性在現(xiàn)實(shí)市場競爭環(huán)境中，是非常寶貴的。管理效果不好必然要求管得更多。 在國際電話電報公司的案例中，這個問題成為了活生生的現(xiàn)實(shí)。最近這家公司財務(wù)狀況已 處于最差的大公司之列。強(qiáng)力的管 ① 詳細(xì)論述見艾倫（ Allen， 1980 年）的研究。 理會限制人的行動；如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)， 在這期間辦事效率會變得越來越差。同樣，強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)也會造成混亂；如 果沒有管理去控制事態(tài)，實(shí)行實(shí)際監(jiān)督，那就肯定會發(fā)展成吉姆因此，在任何時候，管理和領(lǐng)導(dǎo)都缺一不可。 在相對穩(wěn)定和繁榮時期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與強(qiáng)力的管理相伴似乎使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn) 良好。在混亂時期，有力的領(lǐng)導(dǎo)伴 隨著某種有限的管理可能是符合企業(yè)運(yùn)作的要求。 領(lǐng)導(dǎo)作用與企業(yè)家活動 當(dāng)今企業(yè)所需要的成功領(lǐng)導(dǎo)作用也表現(xiàn)出與“企業(yè)家活動”既相似又有 區(qū)別的特點(diǎn)。與之相比，管理的目的要盡力 消除風(fēng)險的可能。他問只要全權(quán)負(fù)責(zé)自己獨(dú)立的企業(yè)，經(jīng)營就 順利。假如因?yàn)樯献餍枰?，把他們放? 企業(yè)中層位置上，一系列可想而知的問題部會出現(xiàn)。他們也很少擴(kuò)大他們的原有支 持體系，以便能把企、小中的另一些重要人物包含進(jìn)去。這樣，遲早他們會因此而在一系列越來越多的 困難沖突中而崩潰。 一些人無法想象一個企業(yè)中有幾十甚至幾百個領(lǐng)導(dǎo)，這主要是因?yàn)樗麄? 把領(lǐng)導(dǎo)等同于那種企業(yè)家，由于這些人沒見過什么好事例，他們并不知道。 我對成功的總經(jīng)理所進(jìn)行 的有關(guān)研究清楚表明。正是領(lǐng)導(dǎo)者十 分通融，而且考慮問題很周全，使得他們在改進(jìn)自己的規(guī)劃時 .也對別人的想 法加以考慮。而且能 把上級和與自己職位相同的人也納入到這個系統(tǒng)中去。只有領(lǐng)導(dǎo)者不僅知道 怎樣競爭，而且知道怎樣合作。 正是現(xiàn)代人社會中表現(xiàn)出的周全性和廣泛性，會形成與不周全和 專門性的比 較（參見表 2— 2）。 成功領(lǐng)導(dǎo)者傳統(tǒng)企業(yè)家 員和組織的正當(dāng)利 益，提出設(shè)想和戰(zhàn) 略安排。即便這不利于整個企業(yè) 也要這樣 2. 構(gòu)建體系構(gòu)建一個實(shí)施體 系，這一體系包括 主要企業(yè)負(fù)責(zé)人、 同級伙伴、下屬以 及企業(yè)部一些人。 對領(lǐng)導(dǎo)作用的思考 領(lǐng)導(dǎo)作用在研究上是一個難題，觀點(diǎn)林立。然而，在現(xiàn)代綜 合性大企業(yè)內(nèi)，對有關(guān)它是什么這樣的問題可以有個基本了解。其次，它是一個在 設(shè)想的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略的過程，并逐步實(shí)現(xiàn)上述設(shè)想，第三，它是尋求主要 實(shí)力人物的支持的過程，這些人的合作、服從、或聯(lián)合是推動設(shè)想逐步實(shí)現(xiàn) 所必需的。 ，雖然領(lǐng)導(dǎo)與管理共存，但兩者并非是一回事。從根本上來說，管理是計劃、 預(yù)算、組織和控制某些活動的過程。 ，又有不同之處。他們經(jīng)常是這 樣，但也并不總是這樣。 主管或最高管理層所特有的。如 果沒有這種領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)好像就難以對付今天復(fù)雜而競爭激烈的企業(yè)環(huán)境?？傊?，不同企業(yè)、同一企業(yè)的 不同層次可能都有很大不同。例如，不同類型 的人、不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)就不同。 就我們正 在使用的“領(lǐng)導(dǎo)”這個詞來說，與其過去常用的、簡化的用法 意義不完全相同。如果我們了解了當(dāng)今企業(yè)環(huán)境 是多么復(fù)雜，就不會對這個結(jié)論感到驚奇。為了加深對 第一章所述之環(huán)境變化影響含義的理解，人們不僅要知道當(dāng)今成功領(lǐng)導(dǎo)作用 的含義，而且也要知道成功領(lǐng)導(dǎo)作用所需要的條件。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)者的形象 —— 實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)對個人的要求 每當(dāng)人門談及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 和領(lǐng)導(dǎo)者時，總帶有一種神秘色彩。 今人，公司需要的那種領(lǐng)導(dǎo)盡管的確十分復(fù)雜。就像我們在第二章所做的那樣，不僅能從總體上來描述領(lǐng)導(dǎo)， 而且也同樣能探討實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的先決條件（如進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)所需要的那些條件）。 必要的個人素質(zhì) 進(jìn)行成功的領(lǐng)導(dǎo)極不容易，至少在某些重要崗位中是如此。但即使是在最簡單 的條件下，制定公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略安排，促 成成員間合作，激發(fā)人的積極 性，也需要做大量不同的工作。只 有復(fù)雜的條件才合乎實(shí)際情況。這些條件要求公司負(fù)責(zé)人在處理某而在一個規(guī)模龐大的公司中 .人員機(jī)構(gòu)復(fù)雜。 ① 可供參考的最佳經(jīng)驗(yàn)證據(jù) ② 表明：在規(guī)模龐大的綜合性公司中，要做出一 項(xiàng)合理規(guī)劃，常常需要決策者真正了解大量有關(guān)特定的產(chǎn)品、技術(shù)、 市場和 人員情況等方面的信息。同樣，它也要求決 策者思維敏捷，有相當(dāng)強(qiáng)的分析能力和從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題的能力。令人 擔(dān)憂的是。這種神話在企業(yè)界，即便有，也很罕見。也只有這個時候，才會形成偉大的設(shè)想。它通常包括三 條，按其順序?yàn)椋海?1）有一個給人印象十分深刻的工作記錄和好的名聲；（ 2） 在行業(yè)或公司或兩者中。一張漂亮的臉蛋、一點(diǎn)小聰明和魅力，這些作為社交事宜中領(lǐng)導(dǎo)人品質(zhì) 證明的東西，對個人當(dāng)然是有利條件，但對公司經(jīng)營管理來說卻還遠(yuǎn)不 夠。這就是綜合性的實(shí)質(zhì)。見科特著作（ 1985 年出版），特別是其中的第 2— 6章。 也可參閱本茨（ Bentz）著作（ 1985 年出版），加伯洛（ Gabarro）著作（ 1986 年出版），伊森伯格（ Isenberg） 著作（ 1984 年出版），卡普蘭（ Kaplan）著作（ 1984 年和 1986 年出版），麥考爾和隆巴多的著作（ 1983 年出版） .塞爾斯（ Sayles）著作（ 1979 年出版）和博亞提斯（ Boyatis）著作（ 1982 年出版）。 要做到這一切本身就困難重重。這就意味著，一個有很 強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)意識和自信心的人，他對權(quán)力的追求和運(yùn) 用，將通過推動其他人的工 作來獲得成功（心理學(xué)家通常把它稱為權(quán)力與成就動機(jī)） ① 。假如考慮到我們要處理問題的內(nèi)在復(fù)雜性，它也許還不完整。 表 3— 1 綜合企業(yè)高層管理工作實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)作用的一些要求 廣泛了解公司情況（主要領(lǐng)導(dǎo)人及其成功原因，公司文化、歷史、制度 ）。在公和行業(yè)中建立了一整套廣泛而穩(wěn)固的人際關(guān)系。在公司主要活動中，有很高的聲望和出色的工作記錄。思維敏捷（相當(dāng)強(qiáng)的分析能力，良好的判斷力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問 題的能力等〕； 5. 個人價值觀 有充沛的精力。很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)（它是建立在自信心基礎(chǔ)上的對權(quán)力和成就 的迫求）。因?yàn)樵诮翊蟮墓竟芾碚咧?，只有屈指可?shù)的少數(shù)人具備表 3— 1 列舉的那些素質(zhì)。今天，領(lǐng)導(dǎo)者匱乏具備表 3— 1 列舉的那些廣泛知識和聯(lián)系，大多數(shù)人的知識面和人際交往聯(lián)系都很狹 窄。但所包含的內(nèi)容卻不見得少。麥克萊蘭（ David MC Clell and）的著作，特別他 1975 年出版的著作。 況，了解這項(xiàng)工作技術(shù)性要求以外的許多東西。也要有一值得信賴的工作記錄和聲譽(yù)，以及 最低限度的知識技能和人際交往能力。換句話說，盡管一個人 在今天的基礎(chǔ)管理或?qū)I(yè)工作中，進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)并不一定要有那種超人的天 賦，也仍要親自做大量的工作。視野 不開闊 .工作經(jīng)驗(yàn)不足，這種在高層領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在的現(xiàn)象在這里再一次暴露 出來，它從根本上削弱了個人為實(shí)現(xiàn)公 司目標(biāo)和戰(zhàn)略，促成合作，激發(fā)人的 積極性所做的工作。 對比例證：管理所需的個人素質(zhì) 為了進(jìn)一步了解表 3— 1 中所列要求，把這些要求與 僅為高層管理工作 中有效“管理”所需條件作一比較 .將是十分有益的。有效管理要求管理者對組成現(xiàn)代 管理的準(zhǔn)則和規(guī)范，即計劃、組織、預(yù)算、控制、人事和其他方法有相當(dāng)了 解。基于此 ，一個資深管理者的全部含義就在于他能管理任何事。從某種程度上講，從事管理工作要比領(lǐng) 導(dǎo)工作簡單些。這也即是管理術(shù)語中 的一種慣用提法：有權(quán)必有責(zé)，一定的管理權(quán)必須有同樣大小的責(zé)任與之相 適應(yīng) ① 。即使他無任何組織或上廠上下間的工作關(guān)系， 也一定能承擔(dān)某項(xiàng)管理工作，并且能完全履行其職責(zé)。 再次，我們個能完全肯定是否訂效管理像領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一樣對實(shí)際工作經(jīng)歷 有所要求（表 31，第 3 條）。但可以想象，一個人如果不具備值得充分 信賴的聲譽(yù)和與之匹配的工作記錄，也可以出色地完成諸如計劃、組織和控 制等工作。但管理職責(zé)的行使與管理者具備很強(qiáng)的人際交往能力 毫無內(nèi)在聯(lián)系，它并不要求管理者具備同樣強(qiáng)的、在成功領(lǐng)導(dǎo)作用中非常必 要的人際交往 能力。在復(fù)雜 條件下，盡管促成個人管理或領(lǐng)導(dǎo)的動力不同。 ① 這是亨利比如，見斯坎倫著作（ Scanlan， 1973 年出版）。參閱卡 普蘭（ 1984 年）對此 觀點(diǎn)的論述。但這并不是說，在綜合企業(yè)中實(shí)施有效管理始終都很容易。只是相對而言，實(shí)施成功的領(lǐng)導(dǎo)作用的要求要多一些罷了。換言之，在某些條件下，沒有理由認(rèn)為一個人 不能同時具備進(jìn)行成功管理和成功領(lǐng)導(dǎo)都需要的個人素質(zhì)。隨著對既能管理又能領(lǐng)導(dǎo)的管理人員 的需求 不斷增加，這一結(jié)論又有著十分重要的含義。具體結(jié)果如下： 也許還包括身體狀況，它與人的精力有關(guān)（第 6 條中部分內(nèi)容）。否則，就不能 從上述分析中為“領(lǐng)袖是天生的。因?yàn)楸?3— 1 所列項(xiàng)目的大部分都是后天 培養(yǎng)的 .并非是個人天資能 決定的。某些個性毫無疑問是個人在其早年中活經(jīng)歷中逐步形成的：第 5 條的大部分要求（與個人價值觀和進(jìn)取心相關(guān)）和第 6 條（技能與能力）的 部分要求都符合這一點(diǎn)。 可以悅，除了一些 非常專業(yè)的知識技能外，圖 3— 1 所列項(xiàng)目無一是當(dāng)今大多數(shù)學(xué)校，包括商學(xué) 院校中研究生院系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果 ① 。只不過是這些學(xué)校不愿意做出這種努力。令人驚奇的是，圖中大部分要求是個人在上作過程中逐步形成的，作 為其后期教育的一部分。 ② 上述觀點(diǎn) 總結(jié)見表 3— 2。 為了弄清為什么他們能勝任他們的工作，其中重要的就是要弄清是什么使他 ① 這并不是說，一個人在學(xué)校，除了能學(xué)到一些知識技能外，就不能培養(yǎng)出其它的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。但這些都是例外，不是現(xiàn)行教育體制系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果?？梢栽谶@一章中找到對這些問題更為詳細(xì)的論述，這些論述 是 建立在對一批成功總經(jīng)理的實(shí)證分析基礎(chǔ)上的。隆巴多的研究和莫里森（ Morrison）的研 究（即將發(fā)表）也討論了這些問題。 問能進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)，有必要追蹤考查他們從出生、到孩童和受教育時期，再 到其進(jìn)入職業(yè)生涯的整個過程。 此外，再次將上述結(jié)論與有效管理所需個人素質(zhì)的源泉作一簡要的比 較，還是很有益的，因?yàn)檫@二者之間畢竟存在重大區(qū)別。還有部分（個人的進(jìn)取心）與孩童時期的早期經(jīng)歷有關(guān)。在過去，個人主要是通過工作中的學(xué)習(xí)來掌握各種管理準(zhǔn)則和規(guī)范。在最近的 20 年間，美國國內(nèi)舉辦的這類培訓(xùn)班己不汁其數(shù) ①