【正文】 特別注意借鑒一些跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行非常嚴(yán)格的入職培訓(xùn)。 制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高198。 職業(yè)化訓(xùn)練和要求198。 高素質(zhì)的上司198。 職業(yè)生涯規(guī)劃198。組織中往往有些下屬對(duì)一些臨時(shí)、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬?zèng)]有事先知道并接受企業(yè)的要價(jià)，沒(méi)有明確自己的職責(zé)，才導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)。對(duì)此，這里有幾點(diǎn)建議：198。198。第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（下）在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r(shí)因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一時(shí)之間無(wú)法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來(lái)應(yīng)該由該員工完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。198。198。 步驟三：承諾對(duì)于暫時(shí)還不能完成好的崗位職責(zé)，可以由能力強(qiáng)的下屬暫時(shí)代為完成，但同時(shí)剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個(gè)可以具備履行這些工作的時(shí)限，不能長(zhǎng)期由別人代替。 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。 組織目標(biāo)（組織要什么）198。 共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績(jī)效契約的重要一環(huán)。 明確角色與責(zé)任198?？?jī)效契約的簽訂有一些既定的方法：198。 鎖定績(jī)效簽訂績(jī)效契約可能面臨的問(wèn)題有：198。 契約不能反映工作要求198。 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好198。組織的發(fā)展要依靠組織中每個(gè)人的作用提高，整個(gè)效率才能最大化，因此如果下屬工作沒(méi)有達(dá)到要求，就必須及時(shí)指出。 述職或述職報(bào)告198。這樣就需要績(jī)效評(píng)估，也就是一旦感到下屬的工作有問(wèn)題，沒(méi)有支付夠，就及時(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。 優(yōu)缺點(diǎn)法通常以“在公司領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)的大力支持和幫助下，我們的工作取得以下成績(jī)”開頭，然后羅列自己的成績(jī)，接著再羅列還存在著哪些不足，最后表決心，表示今后要不斷努力，提高自己，不斷改進(jìn)，創(chuàng)造新成績(jī)等。 第一部分：回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)讓下屬回顧一下事先與他約定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么，限定出自我評(píng)估的尺度。198。不必一下子改進(jìn)所有問(wèn)題，而是重點(diǎn)針對(duì)最不足的地方進(jìn)行改進(jìn)。即在改進(jìn)當(dāng)中需要上級(jí)或公司提供哪些幫助。美方：為了避免相撞，請(qǐng)將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢。完畢。如果溝通雙方都能積極地尋求或給予反饋，那么彼此了解的程度就會(huì)增加，公開的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大，盲點(diǎn)、未知乃至隱蔽的區(qū)域都會(huì)相對(duì)縮小。 能力層面：反饋也就是要求上司在日常工作中，學(xué)會(huì)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支付不足并及時(shí)指出，進(jìn)行反饋。正面反饋的要點(diǎn)是：① 客觀、具體、真實(shí)的描述行為② 及時(shí)③ 不需等到行動(dòng)盡善盡美④ 評(píng)估反饋是否改進(jìn)行為⑤ 不要用“很好但”的句式198?，F(xiàn)在企業(yè)中管理者使用負(fù)面反饋過(guò)多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，這樣即使下屬確實(shí)有問(wèn)題，也會(huì)使得他很難接受。通過(guò)輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。因此輔導(dǎo)面談第一階段的目的并不是告訴員工有問(wèn)題，而是讓他們同意有問(wèn)題。 第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來(lái)的影響例如：重要工作改交給其他的員工去做；被分派較不受歡迎的工作、開除或降職；無(wú)法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無(wú)法參與一些愉快的活動(dòng)，如年會(huì)、商業(yè)旅游。95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會(huì)同意有問(wèn)題存在。在第二欄中寫的是做錯(cuò)事情的后果，如：198。 工作耽誤造成服務(wù)不佳198。 上司的臉色不好看198。 沒(méi)有升遷機(jī)會(huì)198。但如果員工說(shuō)：“我會(huì)改善。 許多員工說(shuō)會(huì)盡力，但仍然繼續(xù)他們錯(cuò)誤的行為。 當(dāng)員工提出某種解決方式時(shí)，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。 解決問(wèn)題的方式是行動(dòng)方式，即有具體的行動(dòng)時(shí)間等。 如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn)。 激勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)很關(guān)鍵，激勵(lì)的時(shí)間越接近行為改善的時(shí)間，影響就越大，反之就越小。因此滿足下屬的要價(jià)也是十分重要的，通常要從以下方面入手。 上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件198。 上司是否有令我們信服的地方，如專業(yè)性、綜合性等198。 上司是否如兄長(zhǎng)般在我工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我198。 充足休息198。 多參與公司發(fā)展計(jì)劃的研討員工在以下情況下會(huì)努力做事：198。 在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)198。 公司的使命、目標(biāo)使我覺得我的工作很重要198。 過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及績(jī)效工資、資金等以契約的形式——績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來(lái)，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。 工作類型198。 工作安全感198。 晉升機(jī)會(huì)【案例】A公司是某國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，2004年3月時(shí)A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開了這個(gè)公司。于是X等人忍不住找到了公司的主管詢問(wèn)什么時(shí)候給他們安排合適的工作，但主管卻說(shuō)，不干活還可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷。 信息管理讓員工通過(guò)各種信息、途徑了解到組織對(duì)他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，有助于對(duì)員工進(jìn)行組織期望的行為做正強(qiáng)化，并固化為習(xí)慣、規(guī)定動(dòng)作。198。198。較之激勵(lì)，管理下屬的需求更為務(wù)實(shí)，而不像激勵(lì)，往往只是一種籠統(tǒng)的說(shuō)法。 消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀198。 補(bǔ)上不足部分或多支付可以得到更多回報(bào)198。 提升要價(jià)（支付）的常規(guī)方法198。 重新職責(zé)對(duì)話198。 述職報(bào)告第十二講 管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易上司與下屬管理交易中常見的問(wèn)題如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會(huì)按照最大效益原則與下屬進(jìn)行有效交易。 在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付198。 得到好處時(shí)198。 績(jī)效管理績(jī)效管理的主角是每個(gè)層級(jí)上的經(jīng)理，如果沒(méi)有進(jìn)行好績(jī)效管理，那就是經(jīng)理人沒(méi)有對(duì)老板支付夠。 訓(xùn)練與發(fā)展下屬的能力低不是上司的責(zé)任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責(zé)任?，F(xiàn)在有些經(jīng)理人在管理的水平、領(lǐng)導(dǎo)的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時(shí)便處于劣勢(shì)。 法治為主，人治為輔嚴(yán)格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)、賞善罰惡，輔以人治。 強(qiáng)制作惡一些公司規(guī)定每年每人要作惡幾次，甚至進(jìn)行做惡人的專項(xiàng)培訓(xùn)，使經(jīng)理人學(xué)會(huì)在任何情況下都能堅(jiān)持原則。 惡亦有道經(jīng)理人作惡的目的是為了堅(jiān)持組織原則，維護(hù)組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無(wú)惡不作?！?。杰克 取消下屬對(duì)上司的考評(píng)使經(jīng)理人不必忌憚?dòng)谠u(píng)分而不能放開手腳。 惡有善報(bào)讓經(jīng)理人作惡人能有收益，不能強(qiáng)求其在沒(méi)有好處的情況下輕易得罪人。這里的當(dāng)惡人是指經(jīng)理人要敢于維護(hù)組織的原則，敢于追求組織的目標(biāo)，為此要不怕得罪人。 經(jīng)理人不愿承擔(dān)責(zé)任的原因：① 有職無(wú)權(quán)② 分責(zé)不分權(quán)③ 高層隨意授權(quán)或放權(quán)④ 權(quán)責(zé)關(guān)系不清198。 激勵(lì)盡管因?yàn)闄?quán)限問(wèn)題，很多種激勵(lì)經(jīng)理不能給予下屬，但實(shí)際上經(jīng)理人仍可以設(shè)法完成對(duì)下屬的一些必要的激勵(lì)。 不做會(huì)減少自己收益時(shí)讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對(duì)下屬的方法想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價(jià)值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價(jià)值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個(gè)經(jīng)理人，應(yīng)該給組織支付些什么。 自己應(yīng)支付時(shí)198。 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事198。 輔導(dǎo)面談198。 消除組織中的負(fù)效應(yīng)（支付）的方法198。 職業(yè)化訓(xùn)練198。 讓員工知道過(guò)去支付得不夠（提高要價(jià)）198。 提升執(zhí)行力意味著對(duì)員工提高要求，抬高要價(jià)198。198。管理下屬的需求需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：198。 滿足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約。鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個(gè)方面?？缮习鄡芍芎螅驹S諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒(méi)有進(jìn)行，只是將這些新員工隨機(jī)性地安排到公司幾個(gè)老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。 報(bào)酬198。 福利情況198。只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，員工才會(huì)對(duì)組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。 在工作單位有一個(gè)最要好的朋友198。 工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展198。 有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備198。 福利多（旅游、吃飯）198。 上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等）198。 上司注重管理的技巧，而不是簡(jiǎn)單粗暴198。 上司除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活198。根據(jù)調(diào)查，下屬對(duì)上司和企業(yè)的需求主要有：198。 間歇性的激勵(lì)最具效果。 如果員工沒(méi)有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。 沒(méi)有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或改變的。 從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達(dá)成共識(shí)。 第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。”最后的結(jié)果仍會(huì)是相同的——表現(xiàn)不佳。 開除必須寫下員工如果不改變特定行為，會(huì)為自己招來(lái)的負(fù)面后果。 不（或延緩）加薪198。 顧客想買競(jìng)爭(zhēng)公司的產(chǎn)品198。 沒(méi)有遵循分派工作的進(jìn)度198。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。當(dāng)問(wèn)及下屬時(shí)，下屬說(shuō)，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認(rèn)為書面報(bào)告只不過(guò)是工作記錄，并沒(méi)有太大必要。 第一類理由：讓員工了解，他錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)男袨閷?duì)組織的影響例如：無(wú)法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無(wú)法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。許多經(jīng)理人錯(cuò)誤地假設(shè)：既然員工錯(cuò)了，也給他指出了，他就應(yīng)該改正。即以肯定開頭，批評(píng)做中，鼓勵(lì)期望結(jié)尾。比如“你遞交報(bào)表的日期晚了兩天”、“你的任務(wù)還有30%沒(méi)有完成”198。198。 制度層面：檢查在制度層面上，也就是通過(guò)企業(yè)嚴(yán)格的報(bào)告和檢查系統(tǒng)隨時(shí)檢查下屬的支付存在哪些不足，并且反饋給他。如果他人能夠?qū)ψ晕曳e極地給予反饋，那么他人的了解程度就會(huì)增加，公開和盲點(diǎn)的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護(hù)航。完畢。通過(guò)反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自己在組織中沒(méi)有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去努力。對(duì)自己的工作進(jìn)行定期的檢查和追蹤，措施務(wù)必要切實(shí)可行并且做到，而不是表決心的空話。198。 第二部分：對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)以此來(lái)衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會(huì)再過(guò)于強(qiáng)調(diào)自己完成工作的數(shù)量，而注意到符合上司要求的質(zhì)量。 流水賬法也就是將自己所有做過(guò)的工作都依次羅列下來(lái)，表現(xiàn)出自己早已支付夠，如果再交付任務(wù)就是超額了。述職或述職報(bào)告管理者一旦覺得下屬在工作當(dāng)中沒(méi)有達(dá)到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時(shí)，就可以采取這種方法，讓下屬寫一個(gè)個(gè)人總結(jié)，也就是述職報(bào)告。 輔導(dǎo)面談績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核實(shí)際上是一個(gè)按照組織的考核期，定期進(jìn)行的工作，是根據(jù)制度進(jìn)行的。這個(gè)思路包括以下四個(gè)方法：198。 如何衡量績(jī)效198。 員工應(yīng)該完成的工作198。 上司變來(lái)變?nèi)?98。 明確職責(zé)198?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整?？?jī)效契約能夠達(dá)到以下效果：198。 關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么）對(duì)于下屬的績(jī)效，企業(yè)、上司要與之進(jìn)行績(jī)效溝通，這主要包括：198。 績(jī)效與評(píng)價(jià)“兩張皮”績(jī)效就是某個(gè)崗位上，某個(gè)任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所