100執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課件(參考版)
2025-02-20 06:31本頁面
【正文】 激勵(lì)的時(shí)間接近行為改善的時(shí)間，影響就越大，反之就越小 ?間歇性的激勵(lì)最具效果 支付不夠也能得到（無功受祿） 支付不夠無人追索（消退） 支付不夠無人懲罰 公平性問題 途徑二：讓員工知道支付不夠就得不到 組織中常見的負(fù)效應(yīng) 讓員工為長期回報(bào)而支付 績效與收益清晰地聯(lián)系 以結(jié)果說話：支付更多獲得更多 途徑三：讓員工知道支付更多會(huì)換來更多回報(bào) 討論：如何提升執(zhí)行力 ?提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價(jià) ?單方面抬高要價(jià)，員工回報(bào)不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受） ?消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀 ?員工不相應(yīng)提高付出，也沒有什么損失 提升執(zhí)行力面臨的問題： 模塊六 管理交易（ Ⅱ ） ——如何讓上司有效交易 管理交易（ Ⅱ ） ——如何讓上司有效交易 上司與下屬管理交易中常見的問題 只管有收益歸已，支付是公司或老板的事 不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求 在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付 ４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)） 第二層面交易：上司與下屬 什么情況下，上司才會(huì)按照最大效用原則面對下屬： 自己是老板時(shí) 自己支付時(shí) 對下屬趨利避害得到好處時(shí) 對下屬趨利避害不會(huì)帶來麻煩時(shí) 不對下屬趨利避害會(huì)減少自己收益時(shí) ? 方法一：角色管理（支付不夠） ? 方法二： 有效授權(quán)（權(quán)責(zé)對等，自已當(dāng)老板） ? 方法三：提高經(jīng)理人的報(bào)價(jià)能力 ? 方法四：學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬的方法 ? 方法五：創(chuàng)新一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境 如何讓經(jīng)理人（上司）按照最大效用原則面對下屬 第二層面交易：上司與下屬 ? 職位描述與職責(zé)對話 ? 管理者而不業(yè)務(wù)員 ? 績效管理 ? 激勵(lì) ? 訓(xùn)練與發(fā)展 方法一：角色管理 公司沒有讓經(jīng)理 們意識(shí)到在以下 方面支付不夠 為什么經(jīng)理們不愿擔(dān)責(zé)任？ ? 有職無權(quán)（授權(quán)嚴(yán)重不足） ? 分責(zé)不分權(quán) ? 高層隨意收權(quán)或放權(quán) ? 權(quán)責(zé)關(guān)系不清 方法二：有效授權(quán) 方法二：有效授權(quán) ?原則一：權(quán)責(zé)對等 ?原則二：建立約定 ?原則三：循序漸進(jìn) ?原則四：有效監(jiān)督 有效授權(quán)的四個(gè)原則 現(xiàn)場討論： 如何創(chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境？ LG 當(dāng) “ 惡人 ” 運(yùn)動(dòng) 明基李焜耀 塑造一個(gè)讓“主管可以做壞人的環(huán)境”。你能夠容忍表現(xiàn)不佳的時(shí)間有多長？如果員工都沒有改善你該怎么辦？將你的決定依照輕重程度寫在第三欄里?！钡珔s沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自已的事。這會(huì)令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。 說服員工有問題存在的理由 95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會(huì)同意有問題存在。 關(guān) 點(diǎn) 鍵 如何讓員工同意有問題存在 第一類理由：讓員工了解，他錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)男袨閷M織的影響 第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來的影響 說服員工有問題存在的理由 第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不佳對周圍的人、事物的影響，例如，無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會(huì)是一個(gè)問題。 負(fù)面反饋 ?方法一：注重平時(shí)的輔導(dǎo) ?方法二：多給正面反饋 ?方法三：“夾心面包”式反饋 輔導(dǎo)面談 通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。 ? “你遞交報(bào)表的日期晚了兩天” ? “公然批評(píng)員工會(huì)讓他們很難堪” ? “你本月遲到了兩次” ? “倒車，還差兩米，倒車，還差兩米” ? “你的任務(wù)還有 30%沒有完成” 中性反饋 在下屬正在做某項(xiàng)工作中，及時(shí)告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。 ? 啟示五：上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。 ? 啟示三：要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、 要多少、品質(zhì)如何）。 員工與公司交易分析 ——啟示 ? 啟示一：在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算。 ? 問題三：由于交易是在全部使用過程中完成的。具體交易是由公司的交易代表 ——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么嗎？能很劃算地交易嗎？ 員工與公司交易分析 ——交易主體（ Ⅱ ） 公司是誰 員工與公司交易分析 ——問題 ? 問題一：合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定 （除活工資外），而員工向公司支付不確定。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。 案例：月度最佳員工 結(jié)論：我們認(rèn)為會(huì)正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都對員工的行為提供后果。 如果而且只有 …… ，你才可以得到 …… 延遲錯(cuò)誤 科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。 制作一個(gè)強(qiáng)化因素和獎(jiǎng)勵(lì)金額表，以如下方式說明行為與獎(jiǎng)勵(lì)的相依關(guān)系。 例：福利補(bǔ)貼增加不會(huì)提高員工表現(xiàn)，因?yàn)槊咳艘环?。他們理?yīng)對我們給予他們的“好東西”作出積極反應(yīng)。請用強(qiáng)化理論分析： ? 到現(xiàn)場 ? 由接受者和評(píng)判 ? 一致性考慮 ? 多樣化考慮 ? 長期、短期結(jié)合 ? 4： 1，正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的 4倍 ? 了解需求 ? 仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單 ? 教會(huì)他人利用正強(qiáng)化 正強(qiáng)化技巧 ? 認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤 ? 相依性錯(cuò)誤 ? 延遲錯(cuò)誤 ? 頻率錯(cuò)誤 正強(qiáng)化的常見
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