【正文】 韋爾奇也曾說，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡?！景咐縇G公司就發(fā)起了一個“當惡人運動”；明基李焜耀也提出過要“塑造一個讓主管可以做惡人的環(huán)境”。198。198。198。198。企業(yè)也要創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當惡人的環(huán)境，為此可以：198。善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵下屬。 有效授權的四個原則：① 權責對等② 建立約定③ 循序漸進④ 有效監(jiān)督經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易。198。198。198。一些經(jīng)理人往往角色錯誤，把自己當作業(yè)務員或技術員，對于很多管理事宜都視而不見，比如：198。 不會帶來麻煩時198。 自己能支付時198。 當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓）在以下的情況下，上司才會按照最大效益原則與下屬交易：198。 不得罪人，同等支付下，降低回報要求198。于是上司與下屬管理交易中就常常會存在以下的問題：198。 反饋198。 績效計劃198。 重新描述職位198。 配套的正效應措施198。 宣傳、營造企業(yè)文化生態(tài)198。 以后如果再支付不夠，上司就會降低出價 198。 適當時機要求員工承諾補上不足部分，如續(xù)簽合同時、職責對話時、述職報告時、績效面談時、工作總結(jié)時等198。 員工不提高付出，也沒有什么損失在當前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問題的思路是：198。 單方面抬高要價，員工回報不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）198。提升執(zhí)行力198。 公開性對下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。 合理性即下屬待滿足的需求必須合理。 及時性即滿足下屬的需求要及時。 消減不合理期望對于不合理的期望，通過公開的交流和溝通，有相當一部分是能夠減少和消除的。對于員工的合理期望，要盡量地滿足。198。198。X等10位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。轉(zhuǎn)眼三個月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。據(jù)一位離開公司的X先生說，當A公司通知他們面試并入職時，他們本來都為能有機會進入這樣的公司感到很激動，很希望能夠做一些事情得到別人的認可。 工作績效的認可198。 提出建議的機會198。 受尊重與公平待遇198。 同事關系198。心理契約由以下幾方面決定：198。心理契約指在組織與員工活動關系的情景中，員工個體對于相互責任與義務的一種信念，同時也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。 在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步198。 同事們致力于高質(zhì)量的工作198。 在工作中，我的意見受到尊重198。 覺得我的主管或同事關心我的個人情況198。 在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事198。 知道公司對我的工作要求198。 公司讓員工感到危機感及主人翁精神（當自己生意看待）198。 公司發(fā)展全面198。 與業(yè)績掛鉤（分股份）198。 上司是否愿意在班上組織一些康體活動198。 上司能教會我們什么198。 上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決198。 上司在下班后是否可以和我們做哥們198。 上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺198。 上司是否有指導性計劃、制度198。只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。第十一講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）思路三：了解并滿足下屬的要價如果將下屬看成一個交易的主體，當他認為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認為不劃算時，他就不會做。198。198。198。198。198。198。198。198。198。198?！钡珔s沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自己的事。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴格。 降職198。 取消特權（請具體說明）198。 低等級的績效評分198。 業(yè)績下降第三欄填入對自身的影響，如：198。 顧客的服務耽擱了198。 延遲的計劃會耽誤別人的工作198。 沒有做分派的工作198。表62 輔導面談計劃表（一階段）1．表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）：2．表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價等）：3．如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）：4．正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。下屬知道沒有按上司要求遞交報告不對，但并沒有感到這是一個問題?！景咐拷?jīng)理要求某下屬每周交進度報告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻很少遞交。198。主要有兩個方法：198。實際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認為那會是一個問題。輔導面談包括以下五個階段。表61 指出不足與指責的差異指出不足指責陳述性、描述性的評價性、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關注于改進和提高關注已經(jīng)造成的結(jié)果關注于下屬的績效改進計劃關注于下屬認錯不認錯既往不咎追究責任輔導面談當讓下屬向自己匯報、報告、反饋，而對方就是不積極配合時，就可以使用輔導面談的方法解決。使用負面反饋應注意：① 注重平時的輔導② 平時更多給正面反饋③ “夾心面包”式反饋。 負面反饋即在下屬執(zhí)行某項工作中，指出其缺點和不足，甚至予以批評。 中性反饋即在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預期或正確狀態(tài)的偏差。 正面反饋即在下屬正在做某項工作中，在需要時及時告訴下屬做得對或好，希望保持下去。以上兩個層面需要結(jié)合起來，才能更好地達到期望的效果。198。198。如果自我能夠向他人積極地尋求反饋，那么自我的了解程度就會增加，公開和隱蔽的區(qū)域就會擴大。自我和他人之間的溝通根據(jù)對自己和對方的了解與不了解，可以形成一個JOHARI視窗：圖61 JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點、隱蔽和未知四個區(qū)域。請你們將航向向北調(diào)整15度，重復，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！加方：這里是一座燈塔。美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調(diào)整航向！加方：重復，請你們調(diào)整航向。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。【案例】濃霧中的燈塔下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。第十講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）反饋執(zhí)行當中的偏差50%是缺少反饋，因為缺少反饋，下屬往往不知道該做什么、不該做什么，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了。③ 對上司及公司的期望。② 改進措施。 第四部分：績效改進計劃對于自己的支付不足，簡短地提出改進計劃，也可以寫出改進的方式，主要包括以下三個要點：① 找短板。 第三部分：自我評價自評是為了讓下屬發(fā)現(xiàn)自己在工作當中的問題，以及與要求之間的距離。這使雙方在思路上達成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿望更改對下屬的績效標準，同時也可以順便解決一些上司對部分下屬工作情況不夠熟悉的問題。198。正確的述職報告由以下四個部分組成：198。198。傳統(tǒng)述職報告往往是以下兩種錯誤的模式：198。較之績效考核，績效評估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績效變化來考評下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績效評估。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒有達到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績效考核是不足的。 反饋198。 績效評估198。如果沒有及時指出，時間長了，這種不符合要求的行為就會因被縱容而得到強化。 確定影響績效的障礙并將其克服第九講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）第二個思路：支付不夠就及時指出改進管理交易途徑的第二個思路是支付不夠就及時支出。 員工和主管怎樣才能共同努力改進績效198。 員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻198。 沒有確認的不做【案例】摩托羅拉公司對績效管理的理解績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：198。 臨時性工作過多198。 客觀環(huán)境變化（外界、人員）198。 界定關鍵績效198。 制定組織目標198。現(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。 明確角色與責任198。績效契約能夠達到以下效果：198。 共同確認其中，事先溝通是為之后簽訂績效契約的重要一環(huán)。 關鍵績效（最主要的是什么）對于下屬的績效，企業(yè)、上司要與之進行績效溝通，這主要包括：198。 組織目標（組織要什么）198。 績效與評價“兩張皮”績效就是某個崗位上，某個任職者圍繞組織目標的達成所作的產(chǎn)出，也就是說，績效是與組織目標相關聯(lián)的工作表現(xiàn)。 組織目標與給下屬制定的工作目標“兩張皮”198。（三）績效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：198。 步驟三：承諾對于暫時還不能完成好的崗位職責，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但同時剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個可以具備履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。雖然通常在進行招聘時也做過評估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責后由其自己進行評估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責與能力之間的缺口。198。約定日期到時，便進行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責有哪些。198。對此較好的解決方法之一就是職責對話。第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價（下）在組織中常出現(xiàn)職責與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r因為對業(yè)務不熟悉，一時之間無法完成全部的崗位職責，所以只被交付了部分崗位職責，而其他本來應該由該員工完成的工作被交給了能力強的人。198。198。198。對此，這里有幾點建議：198。企業(yè)、組織一定要有職位說明書，來對各個崗位的職責做出基本的界定，這個職責就是員工在組織里應該達成、完成的工作。組織中往往有些下屬對一些臨時、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬沒有事先知道并接受企業(yè)的要價，沒有明確自己的職責，才導致這種情況的出現(xiàn)。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責，職責就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否劃