【正文】 進(jìn)步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之?qiáng)化。198。長(zhǎng)期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。員工認(rèn)為無(wú)法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開(kāi)。② 員工獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會(huì)遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。最早完成工作而下班的人員，往往會(huì)被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動(dòng)”，因而在考核時(shí)評(píng)分偏低或給予冷眼。如果對(duì)于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱?bào)復(fù)性的行為。 不應(yīng)該消退對(duì)好的行為視而不見(jiàn)，會(huì)使好的行為消失。 情況二對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失。負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)是：198。 提升正強(qiáng)化的要點(diǎn)有：198。 正強(qiáng)化198。 法治為主企業(yè)組織中的規(guī)則制度可以分為核心性管理制度和次核心性原則、制度。 情緒化管理有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中很情緒化，所以便會(huì)養(yǎng)成員工投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)氣，制度便會(huì)因此破壞，缺少了這個(gè)平臺(tái)，執(zhí)行也就成了一句空話。主要包括以下內(nèi)容。所以，對(duì)于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當(dāng)認(rèn)為它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)原因。這是因?yàn)榧词剐袨榈闹饔^意愿發(fā)生了變化，行為的后果卻并沒(méi)有改變，行為的方式依然得到保存。 通知、通告198。A是工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，B是指出他人的過(guò)失，C則是可能會(huì)因此遭到排擠，并由此逐漸喪失對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)工作造成消極影響。A是朋友向自己借錢(qián)，B是借錢(qián)給他，C是還或者不還，是否還錢(qián)會(huì)影響到是否借錢(qián)給朋友。 C：后果，事情所帶來(lái)的后果，以及相關(guān)的強(qiáng)化或懲罰因素。ABC分析法ABC分析法實(shí)際上關(guān)注的是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題，即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。 該做的都已經(jīng)做了 于是，組織中很多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。 已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難198。 沒(méi)有任何借口198。 超越領(lǐng)導(dǎo)期望198。 憑什么讓我做這么多198。員工通常有以下四種狀態(tài)：198。因此使用前首先要判定問(wèn)題是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題，還是技能性問(wèn)題。傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問(wèn)題再尋找原因?！袄莵?lái)了”的故事。前因、后果對(duì)行為的影響（上）國(guó)際上對(duì)管理方面的研究成果表明，后果對(duì)行為的影響，是前因?qū)π袨橛绊懙乃谋?，即前因?qū)π袨榈挠绊懼徽嫉?0%；而后果對(duì)行為的影響占到80%。 愿景描繪198。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果，并且效果顯著。前因面臨的問(wèn)題雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽?0%，但是仍然十分重要。198。很多上司與下屬之間溝通不足，這主要指目標(biāo)與指令沒(méi)有清晰地表述出來(lái)，缺乏傳播，并且沒(méi)有進(jìn)行確認(rèn)理解，表現(xiàn)是往往采取下達(dá)式的指令。前者是絕對(duì)不能違反的，需嚴(yán)格遵守，后者則是可以根據(jù)實(shí)際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。 負(fù)強(qiáng)化198。 強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的。 事先必須確有不利的刺激存在。對(duì)此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。198。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相當(dāng)于受到懲罰的現(xiàn)象。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長(zhǎng)工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。198。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎(jiǎng)勵(lì)。198。 人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)重，很多經(jīng)理給下屬打分，往往認(rèn)為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會(huì)比較難以平衡，容易引發(fā)對(duì)立沖突，所以往往采取人情分，就高不就低?！咀詸z22】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無(wú)人理睬（3）做了壞事也沒(méi)事（4）無(wú)功受祿案例：（1）____________________________________________（2）____________________________________________（3）____________________________________________（4）____________________________________________第五講 強(qiáng)化理論的啟示強(qiáng)化理論啟示一：通過(guò)后果強(qiáng)化行為管理學(xué)家曾說(shuō)，世界上最偉大的管理原則是：人們只會(huì)做受到獎(jiǎng)賞的事情，不會(huì)去做管理者所希望的事情。強(qiáng)化理論啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為（一）正強(qiáng)化太少正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)做對(duì)自己有利的事情，不利的事情都會(huì)回避它。強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。一些組織在評(píng)估過(guò)程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會(huì)影響員工的工作積極性，屬于競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。 長(zhǎng)期、短期結(jié)合198。管理者應(yīng)掌握好以下的懲戒方式，才能做到適當(dāng)?shù)貞徒洌?98。 扣掉獎(jiǎng)金198。 組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同198。 不看績(jī)效看形式即獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人。 阻礙創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。 不能消退（視而不見(jiàn)）198。員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)首先要簽勞動(dòng)合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關(guān)系。 貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等）198。 勞動(dòng)合同中的約定條款198。 誰(shuí)來(lái)交易公司是一個(gè)法人實(shí)體，公司與員工交易時(shí)代表的不是個(gè)人，而是法人。198。198。198。 在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)。 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。只有勞動(dòng)合同往往是不夠的，還要進(jìn)入到第二交易，也就是通常所說(shuō)的績(jī)效契約。 讓下屬事先知道并接受自己的要價(jià)198。 職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高198。 企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造198。企業(yè)、組織一定要有職位說(shuō)明書(shū)，來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個(gè)職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作。198。約定日期到時(shí)，便進(jìn)行短時(shí)間的對(duì)話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。（三）績(jī)效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：198。 關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么）對(duì)于下屬的績(jī)效，企業(yè)、上司要與之進(jìn)行績(jī)效溝通，這主要包括：198?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。 臨時(shí)性工作過(guò)多198。 確定影響績(jī)效的障礙并將其克服第九講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）第二個(gè)思路：支付不夠就及時(shí)指出改進(jìn)管理交易途徑的第二個(gè)思路是支付不夠就及時(shí)支出。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒(méi)有達(dá)到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績(jī)效考核是不足的。正確的述職報(bào)告由以下四個(gè)部分組成：198。 第四部分：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃對(duì)于自己的支付不足，簡(jiǎn)短地提出改進(jìn)計(jì)劃，也可以寫(xiě)出改進(jìn)的方式，主要包括以下三個(gè)要點(diǎn)：① 找短板?！景咐繚忪F中的燈塔下面是一份真實(shí)的海上無(wú)線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國(guó)軍艦和加拿大人的對(duì)話。請(qǐng)你們將航向向北調(diào)整15度，重復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號(hào)的安全！加方：這里是一座燈塔。198。 負(fù)面反饋即在下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評(píng)。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會(huì)是一個(gè)問(wèn)題。下屬知道沒(méi)有按上司要求遞交報(bào)告不對(duì)，但并沒(méi)有感到這是一個(gè)問(wèn)題。 延遲的計(jì)劃會(huì)耽誤別人的工作198。 取消特權(quán)（請(qǐng)具體說(shuō)明）198。198。198。198。 上司是否有指導(dǎo)性計(jì)劃、制度198。 上司能教會(huì)我們什么198。 公司讓員工感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）198。 在工作中，我的意見(jiàn)受到尊重198。心理契約由以下幾方面決定：198。 工作績(jī)效的認(rèn)可198。198。 及時(shí)性即滿足下屬的需求要及時(shí)。 單方面抬高要價(jià)，員工回報(bào)不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）198。 宣傳、營(yíng)造企業(yè)文化生態(tài)198。 反饋198。 自己能支付時(shí)198。198。企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境，為此可以：198。198?！景咐縇G公司就發(fā)起了一個(gè)“當(dāng)惡人運(yùn)動(dòng)”；明基李焜耀也提出過(guò)要“塑造一個(gè)讓主管可以做惡人的環(huán)境”。198。198。 不會(huì)帶來(lái)麻煩時(shí)198。于是上司與下屬管理交易中就常常會(huì)存在以下的問(wèn)題：198。 配套的正效應(yīng)措施198。 員工不提高付出，也沒(méi)有什么損失在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問(wèn)題的思路是：198。 合理性即下屬待滿足的需求必須合理。198。據(jù)一位離開(kāi)公司的X先生說(shuō)，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來(lái)都為能有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的公司感到很激動(dòng)，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可。 同事關(guān)系198。 同事們致力于高質(zhì)量的工作198。 知道公司對(duì)我的工作要求198。 上司是否愿意在班上組織一些康體活動(dòng)198。 上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺(tái)198。198。198。198。 降職198。 顧客的服務(wù)耽擱了198。而剩下的5%，一旦了解后果對(duì)自己的影響，就會(huì)同意有問(wèn)題存在。主要有兩個(gè)方法：198。使用負(fù)面反饋應(yīng)注意：① 注重平時(shí)的輔導(dǎo)② 平時(shí)更多給正面反饋③ “夾心面包”式反饋。以上兩個(gè)層面需要結(jié)合起來(lái)，才能更好地達(dá)到期望的效果。自我和他人之間的溝通根據(jù)對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，可以形成一個(gè)JOHARI視窗：圖61 JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，會(huì)形成公開(kāi)、盲點(diǎn)、隱蔽和未知四個(gè)區(qū)域。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。② 改進(jìn)措施。198。較之績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績(jī)效變化來(lái)考評(píng)下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績(jī)效評(píng)估。如果沒(méi)有及時(shí)指出，時(shí)間長(zhǎng)了，這種不符合要求的行為就會(huì)因被縱容而得到強(qiáng)化。 沒(méi)有確認(rèn)的不做【案例】摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理的理解績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：198。 制定組織目標(biāo)198。 共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績(jī)效契約的重要一環(huán)。 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。198。第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（下）在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r(shí)因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一