【正文】 杰克 取消下屬對上司的考評使經理人不必忌憚于評分而不能放開手腳。 惡有善報讓經理人作惡人能有收益，不能強求其在沒有好處的情況下輕易得罪人。這里的當惡人是指經理人要敢于維護組織的原則，敢于追求組織的目標，為此要不怕得罪人。 經理人不愿承擔責任的原因：① 有職無權② 分責不分權③ 高層隨意授權或放權④ 權責關系不清198。 激勵盡管因為權限問題，很多種激勵經理不能給予下屬，但實際上經理人仍可以設法完成對下屬的一些必要的激勵。 不做會減少自己收益時讓經理人按照最大效用原則面對下屬的方法想讓經理人按照最大效益原則和價值交易，就要讓經理人知道他在組織里的最大價值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個經理人，應該給組織支付些什么。 自己應支付時198。 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事198。 輔導面談198。 消除組織中的負效應（支付）的方法198。 職業(yè)化訓練198。 讓員工知道過去支付得不夠（提高要價）198。 提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價198。198。管理下屬的需求需要注意以下幾個問題：198。 滿足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導新員工修正和鞏固心理契約。鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個方面?？缮习鄡芍芎螅驹S諾的相關培訓并沒有進行，只是將這些新員工隨機性地安排到公司幾個老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。 報酬198。 福利情況198。只有當這些期望獲得滿足后，員工才會對組織貢獻他自己認為應該貢獻的。 在工作單位有一個最要好的朋友198。 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展198。 有做好我的工作所需要的資料與設備198。 福利多（旅游、吃飯）198。 上司必須具備優(yōu)良作風（言出必行等）198。 上司注重管理的技巧，而不是簡單粗暴198。 上司除了工作之外，是否關心我們的生活198。根據調查，下屬對上司和企業(yè)的需求主要有：198。 間歇性的激勵最具效果。 如果員工沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現。 沒有監(jiān)督的行為是難以達成或改變的。 從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識。 第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式?！弊詈蟮慕Y果仍會是相同的——表現不佳。 開除必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來的負面后果。 不（或延緩）加薪198。 顧客想買競爭公司的產品198。 沒有遵循分派工作的進度198。人們不會刻意表現自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。當問及下屬時，下屬說，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認為書面報告只不過是工作記錄，并沒有太大必要。 第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當的行為對組織的影響例如：無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責罵等。許多經理人錯誤地假設：既然員工錯了，也給他指出了，他就應該改正。即以肯定開頭，批評做中，鼓勵期望結尾。比如“你遞交報表的日期晚了兩天”、“你的任務還有30%沒有完成”198。198。 制度層面：檢查在制度層面上，也就是通過企業(yè)嚴格的報告和檢查系統(tǒng)隨時檢查下屬的支付存在哪些不足，并且反饋給他。如果他人能夠對自我積極地給予反饋，那么他人的了解程度就會增加，公開和盲點的區(qū)域就會擴大。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅逐艦和若干支援艦艇護航。完畢。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現自己在組織中沒有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去努力。對自己的工作進行定期的檢查和追蹤，措施務必要切實可行并且做到，而不是表決心的空話。198。 第二部分：對應績效標準，描述工作表現以此來衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會再過于強調自己完成工作的數量，而注意到符合上司要求的質量。 流水賬法也就是將自己所有做過的工作都依次羅列下來，表現出自己早已支付夠，如果再交付任務就是超額了。述職或述職報告管理者一旦覺得下屬在工作當中沒有達到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時，就可以采取這種方法，讓下屬寫一個個人總結，也就是述職報告。 輔導面談績效評估績效考核實際上是一個按照組織的考核期，定期進行的工作，是根據制度進行的。這個思路包括以下四個方法：198。 如何衡量績效198。 員工應該完成的工作198。 上司變來變去198。 明確職責198。 事先管理，使下屬主動追求組織目標【自檢52】閱讀下面材料并回答問題：某部門有兩位員工，一位員工每月都能完成業(yè)務指標，但是，上班時常遲到，上班時上網聊天，團隊精神比較差；另一位員工業(yè)務指標完成得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團隊精神比較強。要將事先溝通、確認的績效標準以契約的形式——績效契約或績效責任書的形式正式確定下來，以在公司內部形成具有約束力的契約關系。 職位特征（職位產出什么）198。 日常工作要求與工作目標“兩張皮”198。有承諾在，屆時他便不會拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會比較少。 步驟二：評估讓下屬對自己的全部崗位職責進行評估，看以自己現在的能力能夠履行多少項。 步驟一：確認首先要將職位說明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責各方面進行溝通和對話，讓他先做好準備。長期如此，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責與能力不匹配的現象。 不要問下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。 經理們應當與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。職位管理包括以下兩個方面。 精準的績效管理（評價）體系以上的要價都是為了使員工具備起碼的能力，去達成組織的要求。 完善的制度和工作流程198。 能力素質模型198。 上司對下屬要求越嚴格，要價就越高198。入職培訓解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價，如果對此認同的話，那么在工作過程中他就會更容易支付企業(yè)所期望的。顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責，沒有任何借口、自動自發(fā)地執(zhí)行的改進途徑如下：198。 下屬只有知道上司要什么，才能支付198。即員工與企業(yè)簽訂的書面契約。198。198。198。198。他們也遵守這樣的最大效益原則：198。 拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（即能偷懶就偷懶）。組織中的員工就都是這種趨利避害的經濟人。 了解員工合同以外的要價（其他需求），并學會與之交易，而不是簡單地滿足。 在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。所以，“簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。198。198。 法定的福利、保險198。 做人應該做的企業(yè)期望在交易中得到的是：198。 內部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機會員工通常認為自己應向企業(yè)支出的是：198。通常，員工期望從組織那里得到的有：198。 企業(yè)與員工198。請用強化理論分析：（1）哪些做法導致了不能按時交？（2）怎樣才能使各部門按時交工作計劃？見參考答案32第六講 管理的交易分析管理是一種交易管理實際上就是一種交易。 決不獎勵（不正強化）198。 不能懲罰198。198。198。198。 視而不見國際上有一個對于企業(yè)中常見的負效應的專門研究，叫做拉伯福問題，主要內容包括：198。強化理論啟示四：消除負效應組織中的負效應主要有：198。 依據準確的事實和規(guī)定198。一聽到這個信息，這位地區(qū)經理馬上說，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。 不理睬他198。 取消特權，如外出打車、乘飛機等198。因此首先要以正面的正強化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運作。 仔細觀察建立一個正強化的清單198。 多樣化考慮198。請您分析這種活動失效的原因可能有哪些？見參考答案31（三）正強化的技巧正強化有以下一些基本的技巧和方法：198。不少企業(yè)正強化的標準不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標準所在，往往由于過于模糊而無法界定，這種錯誤屬于精確確定錯誤。管理學家科馬奇博士的研究成果表明：領導者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強化，而在于及時、立即。例如并不是所有人都喜歡被公開表揚，所以就要做到因人而異。而當前組織中常見的問題，首要的就是正強化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵下屬，但相關的激勵制度和措施卻往往不夠合理或者完善?！景咐恳粍t反映社會現狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號里，須辦的急事在會議里，妥善的計劃在柜子里，應剎的歪風在通知里，扶貧的項目在虛構里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質的商品在廣告里，破爛的危房在學校里，豪華的大樓在機關里，動聽的詞匯在匯報里，輝煌的數字在總結里，巨大的成績在水分里，可喜的進步在創(chuàng)作里。然而一個月過去了，還是有很多人沒有交上來，因為大家都太忙了，于是又等了一個月終于這個培訓的課后作業(yè)不了了之，培訓的目的也就沒有真正地完全達到。當然，也不是說總需要去獎勵那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭，而是要對每位下屬工作當中每一個小的進步，都能盡量給予適當的肯定，使之強化?？墒沁@位員工依然故我。198?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻啵珜嶋H上她的工作并不多。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。無功受祿是指組織中有些人工作沒有達到要求，甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞。員工認為無法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開。198。② 員工獨自決定嘗試做某項工作失敗了，結果會遭到經理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標簽。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人，上司一般就不會交給他多少工作，這樣如果考核激勵機制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，不被認可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務而故意少做事情。最早完成工作而下班的人員，往往會被經理認為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。這可能是因為：① 虛假的團隊精神。如果對于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至會變成截然相反的報復性的行為。 不應該予以正強化如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復出現。 不應該消退對好的行為視而不見，會使好的行為消失。管理者應注意，懲