【正文】 結(jié)果王總采用了封閉式提問的方式，使候選人很容易就知道王總想聽到的答案，這是面試中的大忌，這樣很難得到正確有效的信息。當(dāng)候選人回答完以后，老李馬上叫了暫停，因?yàn)槔侠钜庾R(shí)到提出的問題不妥。實(shí)際上，如果把工作條件進(jìn)行排行的話，大多數(shù)人最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時(shí)間。這樣的問題，換了誰(shuí)都會(huì)有同樣的答案。實(shí)際上王總也并不知道真實(shí)情況。由于飛機(jī)晚點(diǎn)，老李沒有時(shí)間和王總做面試前的溝通，趕到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，面試剛剛開始。（） □對(duì) □錯(cuò)案例分析認(rèn)真閱讀下面的案例并回答問題，然后與他人組成小組討論各自的答案。（） □對(duì) □錯(cuò)如果在某個(gè)核心人員還沒有流失的時(shí)候就考慮他的接班人是誰(shuí)，對(duì)這個(gè)員工是一種極大的不信任。（） □對(duì) □錯(cuò)招聘的初次考核將對(duì)應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行考核，這個(gè)過程需要高級(jí)經(jīng)理人的密切參與。（） □對(duì) □錯(cuò)招聘初次考核中的對(duì)學(xué)歷、資格、經(jīng)歷等進(jìn)行篩選的過程主要由人力資源部完成。實(shí)戰(zhàn)練習(xí)測(cè)一測(cè)以下判斷題有助于您在企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時(shí)對(duì)自身職責(zé)的準(zhǔn)確定位，請(qǐng)?jiān)谡J(rèn)真思考上述內(nèi)容并結(jié)合您的工作實(shí)際后完成：企業(yè)中只要有人員需求，就應(yīng)該招聘新的員工進(jìn)入企業(yè)。u 裁員政策要公平公正，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、符合企業(yè)文化，注重溝通并保護(hù)員工的隱私權(quán)，符合相關(guān)法律要求、補(bǔ)償?shù)轿?。以做到機(jī)會(huì)均等，公正客觀。錦囊要義u 制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化，使人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，并使組織和個(gè)人實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。高級(jí)經(jīng)理人深刻領(lǐng)會(huì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。具體所來，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是統(tǒng)一的。這種資源對(duì)于生涯規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的影響，主要可以從組織和個(gè)人兩個(gè)方面來考慮。這種組織文化的建立，管理階層責(zé)無(wú)旁貸，但同時(shí)也需要組織內(nèi)全體員工的支持，這樣才能在組織內(nèi)各個(gè)階層積極培養(yǎng)人才，而員工個(gè)人也能在組織內(nèi)積極尋找自我成長(zhǎng)與發(fā)展的空間。良好的組織文化。而一個(gè)良好的職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，需要組織與個(gè)人密切配合，共同發(fā)展，這樣至少需要具備如下先決條件：充分的共識(shí)。一個(gè)有效的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，必須與組織的規(guī)劃相結(jié)合，即同時(shí)考慮個(gè)人和組織兩個(gè)方面的因素，才能達(dá)到滿足員工個(gè)人成就感與組織發(fā)展的雙重目標(biāo)。培訓(xùn)對(duì)組織和工作幫助不大，培訓(xùn)沒有與激勵(lì)、反饋機(jī)制掛鉤，這些都讓大家對(duì)培訓(xùn)感到失望。但許多企業(yè)的現(xiàn)狀卻是員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素，如工作繁忙、時(shí)間緊迫及缺乏有些管理者的不支持、同事的不支持等原因，甚至還有主管自身不參加培訓(xùn)，根本就不知道應(yīng)該提倡員工做什么。創(chuàng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的有效環(huán)境培訓(xùn)的根本目的應(yīng)該是學(xué)以致用，切實(shí)提高員工的工作技能。而且對(duì)同一個(gè)問題，有很多學(xué)員的觀點(diǎn)大相徑庭，這意味著在認(rèn)識(shí)與對(duì)事物的優(yōu)劣評(píng)價(jià)上，員工間有相當(dāng)一些不一致的地方，組織者應(yīng)作以有力引導(dǎo)，使大家圍繞組織的價(jià)值觀以及定位的崗位需求再進(jìn)行有效合理評(píng)價(jià)，從而使此次學(xué)習(xí)變得更有價(jià)值。這些都不便于對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行有效的分析，不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。沒有對(duì)培訓(xùn)后員工獲得的知識(shí)和技能進(jìn)行考核，更沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績(jī)效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來。許多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)評(píng)估總體來講是重視的，但培訓(xùn)評(píng)估還不太全面。培訓(xùn)過程的管理對(duì)引導(dǎo)培訓(xùn)按預(yù)期的方向進(jìn)行非常重要。如果企業(yè)所實(shí)施的員工任職發(fā)展方向與員工職業(yè)生涯規(guī)劃所需要的培訓(xùn)相吻合，企業(yè)就在客觀上起到了實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)作用。這個(gè)體系將員工個(gè)人發(fā)展納入組織發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展，獲取個(gè)人成就。即企業(yè)員工的每一次提升，都須經(jīng)過相應(yīng)等級(jí)的培訓(xùn)，而每一項(xiàng)培訓(xùn)，都是為學(xué)習(xí)者的進(jìn)一步發(fā)展作準(zhǔn)備，這樣循環(huán)重復(fù)，螺旋式上升，使員工不斷地從接受培訓(xùn)中得到激勵(lì)，明確自己的發(fā)展定位。在制定培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)候要把在崗員工接受培訓(xùn)與其職位、職稱升遷聯(lián)系起來，是及時(shí)“兌現(xiàn)”企業(yè)和員工培訓(xùn)投入的重要環(huán)節(jié)。相關(guān)高級(jí)經(jīng)理人根據(jù)調(diào)查的意見，經(jīng)過整理、篩選，制定出年度教育培訓(xùn)計(jì)劃，安排課程，安排教學(xué)資源和適時(shí)檢查。高級(jí)經(jīng)理人可從提高團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)、工作效率和提升業(yè)務(wù)水平角度入手，從提高員工的整體素質(zhì)上提出課程。 層級(jí)培訓(xùn)依組織中的階層秩序分為基本階層和管理階層，而管理層又可分為最高經(jīng)營(yíng)層、中級(jí)管理層和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督層，其能力開發(fā)目的即培訓(xùn)的重點(diǎn)是不同的，培訓(xùn)重點(diǎn)因所在階層的不同而異。高級(jí)經(jīng)理人也更加容易與自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的人員溝通，使他們充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，充分認(rèn)識(shí)到自己的能力與企業(yè)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成之間的差距，并使自己所希望接受的培訓(xùn)與自己在業(yè)務(wù)方面實(shí)際欠缺的能力的培訓(xùn)統(tǒng)一起來。高級(jí)經(jīng)理人能站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，看到自己團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有人力資本存量與達(dá)到未來目標(biāo)的要求的差距，從而決定所帶團(tuán)隊(duì)的人需要什么樣的培訓(xùn)。高級(jí)經(jīng)理人因該盡可能多參與到培訓(xùn)需求調(diào)查中來。（一）制定培訓(xùn)計(jì)劃要制定培訓(xùn)計(jì)劃先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，培訓(xùn)需求調(diào)查是培訓(xùn)工作的起點(diǎn)，一般在上一年度的最后一個(gè)季度進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。四、培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施培訓(xùn)實(shí)際上是一種有效的保持并提高企業(yè)人力資源存量的辦法。只有在這樣的體系中，員工才會(huì)努力進(jìn)取，企業(yè)才會(huì)充滿活力。知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個(gè)方面，相比較而言，后者對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求更高一些。日本企業(yè)大大增加合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)比正式員工低很多。用合同工代替正式工在日本大和運(yùn)輸公司，合同工人數(shù)超過了正式員工。這一絕妙的方法使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會(huì)。向下派遣式裁員把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法。還有摩根斯坦利公司，也采用這種辦法。雷曼兄弟公司堅(jiān)持盡量不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。 用自愿減薪代替裁員。（四）值得借鑒的減少裁員壓力的方法自愿離職裁員在過去５年中，日本每１００家企業(yè)中就有７８家進(jìn)行了裁員，其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。要展示員工期望與公司理念之間的一致性。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括對(duì)每個(gè)員工明確的、可測(cè)量的以及可達(dá)到的目標(biāo)。一定要指出對(duì)老員工的期望。重新設(shè)置考核目標(biāo)。通過全方位的措施，如果所有員工都能夠及時(shí)地、完整地從他們所信任的信息渠道得到關(guān)于裁員的盡可能多的消息，使他們了解選擇被裁員工的標(biāo)準(zhǔn)及過程，使他們積極主動(dòng)地參與到裁員的整個(gè)過程中，使他們看到公司是如何很好地安撫被裁掉的員工，這樣“幸存者綜合癥”就會(huì)大大減少。因此，關(guān)鍵是讓員工雖然知道有可能也被裁掉，但對(duì)裁員不再感到恐懼。 因此，要想防止“幸存者綜合癥”的發(fā)生，必須使留下來的員工消除對(duì)可能被裁掉的顧慮。對(duì)很多進(jìn)行了裁員的企業(yè)來說，企業(yè)在這段時(shí)期內(nèi)不但沒有增效，反而因士氣低落而減效。一時(shí)間，組織中的人精神萎靡不振，喪失工作熱情，還可能造成毀滅性的心理打擊，其結(jié)果不僅使組織喪失寶貴的人力資源，而且因出現(xiàn)怠工行為、躲避行為，極大地降低組織績(jī)效。但是事件也會(huì)增加不確定性和不安全感，使幸存者對(duì)前途充滿疑慮。積極防止“幸存者綜合癥”因?yàn)槟慷迷S多昔日的同事被裁的 “悲劇”的發(fā)生，留下來的員工可能出現(xiàn)情緒低落、焦慮、恐懼、消極怠工等情緒，從而影響工作效率，這種現(xiàn)象被稱為裁員的“幸存者綜合癥”。（2）友善協(xié)助二次就業(yè)員工離開本企業(yè)后，還是要再次尋找工作的，這個(gè)過程也許非常艱難，員工如果在二次就業(yè)的過程中遭受了過多的痛苦，他將對(duì)他原來工作的企業(yè)產(chǎn)生一些偏見。為被裁員人員提供咨詢和指導(dǎo)（1）為員工提供就業(yè)指導(dǎo)為員工提供就業(yè)指導(dǎo)包括簡(jiǎn)歷指導(dǎo)、面試指導(dǎo)、就業(yè)信息、推薦信。公司高管必須對(duì)每一階層的人員都予以明晰的說明以消除他們的顧慮。熟悉該員工的情況。目前，因?yàn)槠髽I(yè)辭退員工、解除員工勞動(dòng)合同引發(fā)的勞動(dòng)糾紛案例越來越多。要盡量在一周內(nèi)做完裁員工作，就有可能引起動(dòng)蕩。所以，快速解決問題，盡快地翻開新的一頁(yè)，對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人都有好處。因?yàn)闊o(wú)論工作做得何等細(xì)致，對(duì)于被裁的員工來說，心理上總會(huì)受到一定傷害，而且這種傷害也有可能波及到未被裁減的員工身上。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候站起來并伸出手暗示談話到此為止。既要有同情心，但是也要堅(jiān)定；要誠(chéng)懇，但也要有所警戒。在裁員過程中，經(jīng)理人要做到態(tài)度溫和，對(duì)人有所幫助，讓人有所準(zhǔn)備。裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中過于剛性而缺乏柔性，最后必然導(dǎo)致裁員矛盾激化，使企業(yè)失去道義，員工失去信心，裁員成本也必然會(huì)大大增加。拖長(zhǎng)談話時(shí)間，會(huì)讓員工以為這是在進(jìn)行一次討價(jià)還價(jià)的談判。五要簡(jiǎn)明扼要。要向員工保證不會(huì)有其他任何人知情。四要保證隱私。人力資源代表也可幫你解答一些人事方面的專業(yè)問題。三要有第三者在場(chǎng)。工資，包括其他方面的收入以及員工還沒享受過的假期，這些都應(yīng)該及時(shí)處理好。二要準(zhǔn)備好文件。向員工宣布裁員決定的時(shí)間要選擇在一天和一周的開始，最糟糕的時(shí)間是在周末和假期開始之前。所以在談話中應(yīng)該把握好以下幾個(gè)原則。在具體溝通過程中，經(jīng)理人所應(yīng)認(rèn)真準(zhǔn)備的就是解雇談話了。 做好離職溝通離職溝通是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的工作，裁員對(duì)個(gè)人心理是一種打擊，甚至產(chǎn)生自卑心理。為你的顧客準(zhǔn)備一份正式的通知單。實(shí)際的裁員行動(dòng)是如何溝通的，這對(duì)解雇后的后果可產(chǎn)生巨大的影響。在員工獲得足夠的進(jìn)步之后，他們便能夠獲得新的工作崗位；相反，如果在期限之內(nèi)仍不能令人滿意，那么，他們將面臨被裁的命運(yùn)。經(jīng)理人員還要定期與處于試用期的員工會(huì)面，交流工作狀況。在確定裁員名單的時(shí)候，一定要是系統(tǒng)性、公正、明智地進(jìn)行甄別，只有那些是非裁不可的人員才讓他們離職；確定工作不稱職的員工后要告訴他們存在的不足之處，然后給該員工60至120天的試用期去改進(jìn)。選擇客觀的指標(biāo)確定裁員對(duì)象裁員是基于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的考慮，確定裁員對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)選擇，原則上應(yīng)該先選擇直接性、客觀性指標(biāo)，主要是與和業(yè)績(jī)相關(guān)的客觀性指標(biāo)；然后再選擇客觀性間接指標(biāo)，如年齡、學(xué)歷；最后是主觀性間接指標(biāo)，如高級(jí)經(jīng)理人滿意程度等。縮減員工從來就不是一件容易的事。你的決策對(duì)用工周期有什么影響？如果你需要在經(jīng)濟(jì)周期變化時(shí)招聘同樣的人，那么去掉一個(gè)職位或具有豐富閱歷的人員真的很明智嗎？在作減員決策前，需要評(píng)估一下培訓(xùn)新員工的成本、招聘的成本以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略。在進(jìn)行裁員之前，要考慮公司總體的財(cái)務(wù)狀態(tài)、會(huì)計(jì)操作準(zhǔn)則以及行業(yè)基準(zhǔn)。自己企業(yè)的體質(zhì)適不適合?裁員的副作用和正面效應(yīng)是否平衡?這此都需要事前多方評(píng)估，以免貿(mào)然實(shí)施后得不償失。在很多情況下，完成同樣的工作，合同商的要價(jià)是公司付給被裁工人的34倍，柯達(dá)公司最終不得不重新招募了一些工人來彌補(bǔ)原先裁掉的職位空缺。為此，Connecticut Mutual壽險(xiǎn)公司多付出了大約1,690萬(wàn)美元的解雇費(fèi)。小案例在1995年，Connecticut Mutual壽險(xiǎn)公司試圖通過減少雇員來降低成本，它采取的策略是向其1,675名員工實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值可觀的工齡買斷計(jì)劃。大量的非正常裁員同時(shí)也說明了企業(yè)的戰(zhàn)略失誤或不完備：沒有很好地規(guī)劃企業(yè)的短中長(zhǎng)期發(fā)展，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的無(wú)奈之舉。在這個(gè)過程中，老板發(fā)工資幾乎就是為了裁員這件事情。例如，裁員是一個(gè)困難的決定，企業(yè)要花費(fèi)大量的高層管理資源才能最終做出決策，然后要?jiǎng)佑谜麄€(gè)中層管理資源制訂詳細(xì)的裁員計(jì)劃。但是裁員本身就是成本昂貴的。 這就產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)成本。老板將為吸引有價(jià)值的人才而支付額外費(fèi)用，包括招聘和篩選應(yīng)聘人員的成本。對(duì)解雇者情緒和實(shí)際后果不作分析將會(huì)引起更嚴(yán)重的問題，甚至超出你的想象。裁員往往會(huì)產(chǎn)生混亂、猜疑、挫折、士氣低落、生產(chǎn)率下降、憂傷以及組織沖突。我所見到的最可笑的事情是，公司也許在短期內(nèi)使得平衡表看上去很漂亮，但是后來又不得不雇傭員工，HR ，高級(jí)人力資源專家 Bob Hoffman說。士氣直接影響生產(chǎn)率，其他間接的成本包括損失知識(shí)、技能、聯(lián)絡(luò)人以及顧客，這些都很難量化，但是在決定解雇員工的短期成本方面卻是真實(shí)的因素。所有這些既費(fèi)時(shí)，又費(fèi)錢。 裁員還有其他短期成本需要考慮，辭退員工需要花費(fèi)時(shí)間。Center for Workforce Effectiveness的合伙創(chuàng)始人N. Fredric Crandall如是說?？吹讲脝T的弊端能夠幫助你在理念上重視理性對(duì)于裁員的必要性。因此，裁員的實(shí)際收益不僅僅包括降低成本，還包括給應(yīng)當(dāng)處罰的員工以處罰，鼓舞現(xiàn)有員工士氣，構(gòu)建靈活的能進(jìn)能出的機(jī)制等等。從裁員本身來看，節(jié)省的費(fèi)用通過財(cái)務(wù)可以預(yù)測(cè)出來。管理者不僅要知人善任，而且要知人善免，只有把善任與善免有機(jī)地結(jié)合起來，才能使更多優(yōu)秀人才脫穎而出，使企業(yè)充滿生機(jī)，成為最終的大贏家。經(jīng)濟(jì)性裁員是指由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營(yíng)成本而被迫采取裁員行為來環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)壓力。所謂結(jié)構(gòu)性裁員，是指由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消而引起的集中裁員。裁員可以根據(jù)企業(yè)的決策行為，分為主動(dòng)裁員和被動(dòng)裁員?！薄ㄓ秒娖鰿EO杰夫三、裁員計(jì)劃的制定和實(shí)施“對(duì)任何人，如果他很樂意裁員，那么他就沒有資格做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。事先通知被調(diào)整員工，可以考慮先是面對(duì)面口頭溝通，而后是書面通知。機(jī)會(huì)均等，公正客觀?？傊?，在人事調(diào)整中應(yīng)該秉持如下原則：調(diào)查事實(shí)真相。高級(jí)經(jīng)理人的權(quán)威和決心對(duì)于人事調(diào)整過程十分重要。企業(yè)的每一次人事調(diào)整過程離不開高級(jí)經(jīng)理人的決心和強(qiáng)有力的參與。因此，平時(shí)花點(diǎn)時(shí)間了解員工的心態(tài)和興趣,了解他們的工作心態(tài),以及他們對(duì)公司\部門目前的看法是很重要的，因?yàn)閱T工當(dāng)然希望公司\,變是必然的,在變動(dòng)過程中我們