【正文】 它通常包括實施、控制、修訂等內(nèi)容。處理的一般原則是，當(dāng)企業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略環(huán)境沒有發(fā)生重大的變化，原計劃執(zhí)行較為順利時，應(yīng)繼續(xù)執(zhí)行原戰(zhàn)略規(guī)劃；當(dāng)企業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略環(huán)境沒有發(fā)生重大變化，原計劃執(zhí)行中遇到困難時，應(yīng)努力克服困難，糾正計劃的不足，保持總戰(zhàn)略方針的相對穩(wěn)定性；當(dāng)企業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生了重大變化，但執(zhí)行計劃過程中仍取得滿意的進(jìn)展時，應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃；當(dāng)企業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生了重大變化，并且戰(zhàn)略規(guī)劃的實時遇到困難，難以實施下去時，應(yīng)重新制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃。此時都要求對原戰(zhàn)略規(guī)劃及時地做出調(diào)整。五．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在實施以前，還僅僅是一種設(shè)想，一個計劃。ST戰(zhàn)略就是利用優(yōu)勢、避免或減少威脅的戰(zhàn)略，既可選擇增長型戰(zhàn)略，也可選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略就是利用優(yōu)勢、抓住機(jī)會的戰(zhàn)略，可選擇增長型人力資源戰(zhàn)略。 （4）混合型人力資源發(fā)展戰(zhàn)略　在不同的人力資源管理方面采取不同的人力資源戰(zhàn)略，從整體上看就是混合型人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。 （2）增長型人力資源發(fā)展戰(zhàn)略　指整個人力資源系統(tǒng)或某一方面的增長戰(zhàn)略。只要企業(yè)的發(fā)展需要對組織進(jìn)行變革，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略就應(yīng)該調(diào)整。 上述5個階段的人力資源戰(zhàn)略是一種遞進(jìn)關(guān)系，而不是替代關(guān)系，也就是說從重義融情到塑造企業(yè)文化，既是人力資源戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移，也是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的豐富和發(fā)展。所以在此階段的人力資源戰(zhàn)略著眼點應(yīng)加大智力投資，規(guī)范人力資源的評價與選拔和聘任的制度，堅持處理好聚人才與駕馭人才的辯證關(guān)系。這一階段的人力資源戰(zhàn)略重點是發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿的作用，建立績效考評和與之掛鉤的合理的利益共享機(jī)制，戰(zhàn)略方針是寬嚴(yán)相濟(jì)，妥善處理政策執(zhí)行中原則性和靈活性的關(guān)系。3．分權(quán)階段的人力資源戰(zhàn)略 分權(quán)階段的目的是在企業(yè)內(nèi)建立子公司，使其按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理。 （3）企業(yè)主管的決策減少而綜合判斷和協(xié)調(diào)的任務(wù)增加。 （1）組織建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上，溝通就顯得十分重要和困難。所以在這一階段人力資源的戰(zhàn)略是以重義融情，為人營造寬松的成長環(huán)境為重點的戰(zhàn)略方針。因此這一階段的人力資源管理主要是依靠情感的投入，以激發(fā)人力資源的想象力、創(chuàng)造力和工作的能動性。 （3）事業(yè)上的相互依賴和情感上的融和是構(gòu)建企業(yè)人際關(guān)系的基礎(chǔ)。這一階段企業(yè)的人力資源具有以下4個特點： （1）共同的事業(yè)是人力資源走到一起的根本原因。企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)制定不同的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用的戰(zhàn)略，以適應(yīng)工作的需要。三、企業(yè)在不同階段的人力資源戰(zhàn)略選擇人力資源的戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，又是一項包含多方面人力資源管理工作的總戰(zhàn)略。2．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃通常包含的具體內(nèi)容有總規(guī)劃和各項子規(guī)劃。最后，每個部門再將各自的部門目標(biāo)分解落實到每個職位上，這樣企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就有了明確的要求。首先將企業(yè)的總發(fā)展目標(biāo)作為總骨干。1．企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將被明確地確定。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃要與企、事業(yè)等組織的戰(zhàn)略規(guī)劃整合。它必須以總戰(zhàn)略規(guī)劃為根據(jù)。二、對企、事業(yè)等組織戰(zhàn)略規(guī)劃的分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是企業(yè)要有戰(zhàn)略規(guī)劃，要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)社會經(jīng)濟(jì)整體上的形勢處于大發(fā)展時期，相關(guān)的政策、法規(guī)等環(huán)境都有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實施，這時組織的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)與之適應(yīng)以求得較大的發(fā)展。只有相對穩(wěn)定，才便于執(zhí)行。8．穩(wěn)定性作為戰(zhàn)略規(guī)劃被確定下來后，在總體上應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性，不能任意調(diào)整，朝令暮改。6．指導(dǎo)性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是今后人力資源工作的方向和目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和對策，從而指導(dǎo)著人力資源的宏觀實踐工作。5．發(fā)展性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)體現(xiàn)出總體發(fā)展的特征，任何工作都是在不斷向前發(fā)展的，人力資源的工作也是如此。4．層次性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是有層次的，總戰(zhàn)略規(guī)劃下面應(yīng)有子戰(zhàn)略及單元戰(zhàn)略。要抓住人力資源發(fā)展的主要矛盾的主要方面，即關(guān)鍵的問題、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的內(nèi)容。有些問題眼前看起來是有利的，但長遠(yuǎn)看起來可能是有害的，應(yīng)堅持長遠(yuǎn)利益的思想。對影響總體或全局的某些重要局部問題也應(yīng)包括在其中。（7）由兩個或兩個以上的員工分擔(dān)一個崗位的工作，并相應(yīng)減少工資。（5）加強(qiáng)培訓(xùn)，使員工掌握多種技能，撥出部分資金支持員工轉(zhuǎn)崗，從事第三產(chǎn)業(yè)等。（3）鼓勵提前退休或內(nèi)退。3．企業(yè)人力資源供大于求的措施（1）依法永久性辭退那些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念不強(qiáng)的職工。（6）制定聘用全日制臨時用工計劃。（4）重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。（3）如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)員工又愿意延長工作時間，則可根據(jù)勞動法的有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加超時工作報酬計劃。（1）將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位。1．企業(yè)人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡的措施 應(yīng)根據(jù)具體的情況制定針對性較強(qiáng)的各種業(yè)務(wù)計劃，如晉升計劃，培訓(xùn)計劃等。（2）人力資源供大于求。四、人力資源供求的綜合平衡 人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的，人力資源供求預(yù)測是為制定具體的供求平衡規(guī)劃而服務(wù)的。勞動工時或雇用人數(shù)工資率圖37 勞動力市場供給曲線圖另外還要考慮到影響勞動力供給的主要因素，如人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場的發(fā)育程度、社會就業(yè)意識及擇業(yè)心理偏好等。在勞動力市場上，供給曲線顯示著隨著工資率的提高，勞動力供給必然增加。 對于其他組織在職人員的預(yù)測則需考慮諸如社會心理、個人擇業(yè)心理、組織本身的經(jīng)濟(jì)實力及同類組織人員的福利、保險、工資、待遇等因素。復(fù)轉(zhuǎn)軍人也較容易預(yù)測。企業(yè)外部人力資源供給的渠道主要有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、技職校畢業(yè)生、事業(yè)人員、其他組織人員、流動人員等。例如可將管理職位分成幾個不同的層次，后備人員在每年鑒定考評后由主管確定下一年度是否提升，形成的如圖36所示的接替模型。它主要是針對管理人員供給預(yù)測的一種簡單而有效的方法。影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素包括，企業(yè)職工的自然流失，內(nèi)部流動。式中：T一般取3或4即可，不宜過長。 設(shè)為時間（）內(nèi)從i類轉(zhuǎn)移到j(luò)類人員數(shù)量。這樣上面公式就可寫成：馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率。 因而有： 式中： k為職務(wù)分類數(shù)。如果我們通過歷史數(shù)據(jù)能掌握各類人員之間的轉(zhuǎn)移比率的概率，則可利用馬爾可夫模型推斷未來的人員分布。企業(yè)各類人員常見的轉(zhuǎn)移如圖35：操作人員（需充沛精力）領(lǐng)導(dǎo)干部技術(shù)人員管理人員操作人員（不需充沛精力）外來內(nèi)部提升調(diào)出或退休提升晉升表現(xiàn)出一定的管理才能年齡、精力體力不適合制度性退出C為外部招聘人員招工圖35 企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流向圖這里不僅有操作人員向技術(shù)人員、管理人員晉升，有技術(shù)人員、管理人員向領(lǐng)導(dǎo)干部的晉升，也有技術(shù)與管理人員之間、不同類別操作人員之間的轉(zhuǎn)移。馬爾可夫模型是全面預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移從而預(yù)知企業(yè)內(nèi)部人員供給的一種方法。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給最常用的方法有馬爾可夫模型和人員接替模型。人力資源供給預(yù)測首先從內(nèi)部開始，弄清計劃期內(nèi)現(xiàn)有人力資源能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要的程度。工作量可按小時或工作日計算。部門總需求人數(shù)為。公式為：，F(xiàn)為服務(wù)對象總?cè)藬?shù)，m為定員標(biāo)準(zhǔn)比例。其公式為,式中：, 為企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)；為由于經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)；為由于年齡增大及某些社會因素引起的生產(chǎn)率下降系數(shù)。3．勞動定額法 定額是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成工作量的規(guī)定。（2）復(fù)雜模型 它是根據(jù)人力資源需求的當(dāng)前值和以往值及產(chǎn)出水平的變化而建立，公式為式中為基期前一期的人員數(shù)，為基期前一期的產(chǎn)出水平。它通常是在現(xiàn)有人員數(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)管理人員的意見或參考同行業(yè)情況修正估算而得出的。統(tǒng)計推斷模型可分為以下兩類： （1）簡單模型 這一模型假設(shè)人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成比例：，即在獲得人員需求的實際值及未來時間t的產(chǎn)出水平后，可算出t時間段的人員需求值。一旦先預(yù)測出企業(yè)在ｔ時間的產(chǎn)出水平和資本總額，即可得到企業(yè)人力資源的需求量。其中：Ｙ—