【正文】 orkforce Effectiveness的合伙創(chuàng)始人N. Fredric Crandall如是說(shuō)。我所見(jiàn)到的最可笑的事情是，公司也許在短期內(nèi)使得平衡表看上去很漂亮，但是后來(lái)又不得不雇傭員工，HR ，高級(jí)人力資源專家 Bob Hoffman說(shuō)。 這就產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)成本。大量的非正常裁員同時(shí)也說(shuō)明了企業(yè)的戰(zhàn)略失誤或不完備：沒(méi)有很好地規(guī)劃企業(yè)的短中長(zhǎng)期發(fā)展，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的無(wú)奈之舉。自己企業(yè)的體質(zhì)適不適合?裁員的副作用和正面效應(yīng)是否平衡?這此都需要事前多方評(píng)估，以免貿(mào)然實(shí)施后得不償失。選擇客觀的指標(biāo)確定裁員對(duì)象裁員是基于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的考慮，確定裁員對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)選擇，原則上應(yīng)該先選擇直接性、客觀性指標(biāo)，主要是與和業(yè)績(jī)相關(guān)的客觀性指標(biāo)；然后再選擇客觀性間接指標(biāo)，如年齡、學(xué)歷；最后是主觀性間接指標(biāo)，如高級(jí)經(jīng)理人滿意程度等。實(shí)際的裁員行動(dòng)是如何溝通的，這對(duì)解雇后的后果可產(chǎn)生巨大的影響。所以在談話中應(yīng)該把握好以下幾個(gè)原則。三要有第三者在場(chǎng)。五要簡(jiǎn)明扼要。既要有同情心，但是也要堅(jiān)定；要誠(chéng)懇，但也要有所警戒。要盡量在一周內(nèi)做完裁員工作，就有可能引起動(dòng)蕩。為被裁員人員提供咨詢和指導(dǎo)（1）為員工提供就業(yè)指導(dǎo)為員工提供就業(yè)指導(dǎo)包括簡(jiǎn)歷指導(dǎo)、面試指導(dǎo)、就業(yè)信息、推薦信。一時(shí)間，組織中的人精神萎靡不振，喪失工作熱情，還可能造成毀滅性的心理打擊，其結(jié)果不僅使組織喪失寶貴的人力資源，而且因出現(xiàn)怠工行為、躲避行為，極大地降低組織績(jī)效。通過(guò)全方位的措施，如果所有員工都能夠及時(shí)地、完整地從他們所信任的信息渠道得到關(guān)于裁員的盡可能多的消息，使他們了解選擇被裁員工的標(biāo)準(zhǔn)及過(guò)程，使他們積極主動(dòng)地參與到裁員的整個(gè)過(guò)程中，使他們看到公司是如何很好地安撫被裁掉的員工，這樣“幸存者綜合癥”就會(huì)大大減少。要展示員工期望與公司理念之間的一致性。還有摩根斯坦利公司，也采用這種辦法。日本企業(yè)大大增加合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)比正式員工低很多。（一）制定培訓(xùn)計(jì)劃要制定培訓(xùn)計(jì)劃先要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，培訓(xùn)需求調(diào)查是培訓(xùn)工作的起點(diǎn)，一般在上一年度的最后一個(gè)季度進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。 層級(jí)培訓(xùn)依組織中的階層秩序分為基本階層和管理階層，而管理層又可分為最高經(jīng)營(yíng)層、中級(jí)管理層和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督層，其能力開(kāi)發(fā)目的即培訓(xùn)的重點(diǎn)是不同的，培訓(xùn)重點(diǎn)因所在階層的不同而異。即企業(yè)員工的每一次提升，都須經(jīng)過(guò)相應(yīng)等級(jí)的培訓(xùn)，而每一項(xiàng)培訓(xùn)，都是為學(xué)習(xí)者的進(jìn)一步發(fā)展作準(zhǔn)備，這樣循環(huán)重復(fù)，螺旋式上升，使員工不斷地從接受培訓(xùn)中得到激勵(lì)，明確自己的發(fā)展定位。許多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)評(píng)估總體來(lái)講是重視的，但培訓(xùn)評(píng)估還不太全面。創(chuàng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的有效環(huán)境培訓(xùn)的根本目的應(yīng)該是學(xué)以致用，切實(shí)提高員工的工作技能。而一個(gè)良好的職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，需要組織與個(gè)人密切配合，共同發(fā)展，這樣至少需要具備如下先決條件：充分的共識(shí)。具體所來(lái)，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是統(tǒng)一的。u 裁員政策要公平公正，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、符合企業(yè)文化，注重溝通并保護(hù)員工的隱私權(quán)，符合相關(guān)法律要求、補(bǔ)償?shù)轿?。（? □對(duì) □錯(cuò)如果在某個(gè)核心人員還沒(méi)有流失的時(shí)候就考慮他的接班人是誰(shuí)，對(duì)這個(gè)員工是一種極大的不信任。這樣的問(wèn)題，換了誰(shuí)都會(huì)有同樣的答案。結(jié)果王總采用了封閉式提問(wèn)的方式，使候選人很容易就知道王總想聽(tīng)到的答案，這是面試中的大忌，這樣很難得到正確有效的信息。實(shí)際上王總也并不知道真實(shí)情況。（） □對(duì) □錯(cuò)招聘的初次考核將對(duì)應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行考核，這個(gè)過(guò)程需要高級(jí)經(jīng)理人的密切參與。以做到機(jī)會(huì)均等，公正客觀。這種資源對(duì)于生涯規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的影響，主要可以從組織和個(gè)人兩個(gè)方面來(lái)考慮。一個(gè)有效的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，必須與組織的規(guī)劃相結(jié)合，即同時(shí)考慮個(gè)人和組織兩個(gè)方面的因素，才能達(dá)到滿足員工個(gè)人成就感與組織發(fā)展的雙重目標(biāo)。而且對(duì)同一個(gè)問(wèn)題，有很多學(xué)員的觀點(diǎn)大相徑庭，這意味著在認(rèn)識(shí)與對(duì)事物的優(yōu)劣評(píng)價(jià)上，員工間有相當(dāng)一些不一致的地方，組織者應(yīng)作以有力引導(dǎo)，使大家圍繞組織的價(jià)值觀以及定位的崗位需求再進(jìn)行有效合理評(píng)價(jià)，從而使此次學(xué)習(xí)變得更有價(jià)值。培訓(xùn)過(guò)程的管理對(duì)引導(dǎo)培訓(xùn)按預(yù)期的方向進(jìn)行非常重要。在制定培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)候要把在崗員工接受培訓(xùn)與其職位、職稱升遷聯(lián)系起來(lái)，是及時(shí)“兌現(xiàn)”企業(yè)和員工培訓(xùn)投入的重要環(huán)節(jié)。高級(jí)經(jīng)理人也更加容易與自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的人員溝通，使他們充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，充分認(rèn)識(shí)到自己的能力與企業(yè)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成之間的差距，并使自己所希望接受的培訓(xùn)與自己在業(yè)務(wù)方面實(shí)際欠缺的能力的培訓(xùn)統(tǒng)一起來(lái)。四、培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施培訓(xùn)實(shí)際上是一種有效的保持并提高企業(yè)人力資源存量的辦法。用合同工代替正式工在日本大和運(yùn)輸公司，合同工人數(shù)超過(guò)了正式員工。雷曼兄弟公司堅(jiān)持盡量不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括對(duì)每個(gè)員工明確的、可測(cè)量的以及可達(dá)到的目標(biāo)。因此，關(guān)鍵是讓員工雖然知道有可能也被裁掉，但對(duì)裁員不再感到恐懼。但是事件也會(huì)增加不確定性和不安全感，使幸存者對(duì)前途充滿疑慮。公司高管必須對(duì)每一階層的人員都予以明晰的說(shuō)明以消除他們的顧慮。所以，快速解決問(wèn)題，盡快地翻開(kāi)新的一頁(yè)，對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人都有好處。在裁員過(guò)程中，經(jīng)理人要做到態(tài)度溫和，對(duì)人有所幫助，讓人有所準(zhǔn)備。要向員工保證不會(huì)有其他任何人知情。工資，包括其他方面的收入以及員工還沒(méi)享受過(guò)的假期，這些都應(yīng)該及時(shí)處理好。在具體溝通過(guò)程中，經(jīng)理人所應(yīng)認(rèn)真準(zhǔn)備的就是解雇談話了。在員工獲得足夠的進(jìn)步之后，他們便能夠獲得新的工作崗位；相反，如果在期限之內(nèi)仍不能令人滿意，那么，他們將面臨被裁的命運(yùn)?？s減員工從來(lái)就不是一件容易的事。在很多情況下，完成同樣的工作，合同商的要價(jià)是公司付給被裁工人的34倍，柯達(dá)公司最終不得不重新招募了一些工人來(lái)彌補(bǔ)原先裁掉的職位空缺。在這個(gè)過(guò)程中，老板發(fā)工資幾乎就是為了裁員這件事情。老板將為吸引有價(jià)值的人才而支付額外費(fèi)用，包括招聘和篩選應(yīng)聘人員的成本。士氣直接影響生產(chǎn)率，其他間接的成本包括損失知識(shí)、技能、聯(lián)絡(luò)人以及顧客，這些都很難量化，但是在決定解雇員工的短期成本方面卻是真實(shí)的因素?？吹讲脝T的弊端能夠幫助你在理念上重視理性對(duì)于裁員的必要性。經(jīng)濟(jì)性裁員是指由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營(yíng)成本而被迫采取裁員行為來(lái)環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)壓力。三、裁員計(jì)劃的制定和實(shí)施“對(duì)任何人，如果他很樂(lè)意裁員，那么他就沒(méi)有資格做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。高級(jí)經(jīng)理人的權(quán)威和決心對(duì)于人事調(diào)整過(guò)程十分重要。（2）要根據(jù)每個(gè)人的顧慮和關(guān)注點(diǎn)做好關(guān)鍵點(diǎn)的溝通工作，正確取得大多數(shù)人的支持和任何，關(guān)鍵是老員工，讓他們能夠認(rèn)可首先這是一個(gè)理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事，經(jīng)過(guò)調(diào)整后，是不是可以降低工作負(fù)荷、提高工作效率，進(jìn)而是不是可以出現(xiàn)收入的增加？個(gè)人職位的晉升等機(jī)會(huì)！多將要做的事情和個(gè)人的利益和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，并可以適度的激發(fā)老員工的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度，讓這件改革能夠順利執(zhí)行。員工違規(guī)犯錯(cuò)或工作績(jī)效不佳，但未致解雇條件，則可以考慮降職懲罰手段。晉升是組織對(duì)工作努力的員工的一種肯定和回報(bào)，所以晉升考試應(yīng)將實(shí)際工作表現(xiàn)成績(jī)以不低于30％的比例予以考慮，最后得分最高者就可以獲得晉升的機(jī)會(huì)。晉升的途徑通常有兩種方式，一種是直線晉升制，即循著單一途徑由低層到高層。在時(shí)間考慮上，可以隨時(shí)個(gè)案辦理，也可以定期批量辦理。在涉及到管理團(tuán)隊(duì)的組建時(shí)，企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人的參與尤其關(guān)鍵。人員安置一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)聘者應(yīng)聘什么職位就被安排在什么職位。例如，想了解應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)精神和溝通技巧如何時(shí)，絕不能直接問(wèn):“你認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)精神好嗎？你的領(lǐng)導(dǎo)能力好不好?“這是一種封閉式的問(wèn)題，只能回答“YES”或“NO”。面試技巧作為主試者，高級(jí)經(jīng)理人經(jīng)常在最后環(huán)節(jié)或最重要的環(huán)節(jié)參加各類人員的面試工作，所以進(jìn)行充分的準(zhǔn)備并掌握一定的面試技巧對(duì)于成功招聘來(lái)說(shuō)十分必要。對(duì)應(yīng)聘者能力傾向的考核將涉及到一些人力資源管理方面的專業(yè)技術(shù)性的工作，比如說(shuō)人才測(cè)評(píng)技術(shù)等。 （四）人員甄選與安置在人員甄選過(guò)程中，企業(yè)方將對(duì)候選人進(jìn)行全面了解，并從中挑選出適合企業(yè)的人員。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。未獲晉升者會(huì)沮喪，出于早以存在的妒忌心，可能會(huì)暗中破壞被晉升者的工作（若雇用外部人員也會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象，但不這么普遍）。亡羊補(bǔ)牢式的職務(wù)委任會(huì)產(chǎn)生同樣的不良影響。制訂內(nèi)部?jī)?yōu)先選用方案增強(qiáng)了公司提供長(zhǎng)期工作保障的形象。雖然大多數(shù)的公司最終采用了混合性的招聘策略，但是公司內(nèi)、外部的選用的預(yù)定比例始終是人們討論的熱點(diǎn)話題。首先，企業(yè)的這些崗位一般都有現(xiàn)職人員，在沒(méi)有物色到更佳的替換對(duì)象前，調(diào)整決定尚掌握在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，不適宜通過(guò)媒體大張旗鼓地進(jìn)行公開(kāi)招聘，影響現(xiàn)職人員的工作積極性；其次，能夠勝任這些崗位的候選人也多已名花有主，薪水、地位相當(dāng)有保障，不會(huì)輕易“跳槽”，即使他們有換單位的意向，也較傾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前鬧得滿城風(fēng)雨，領(lǐng)導(dǎo)、同事都知道，他們投寄應(yīng)聘材料和參加招聘會(huì)的可能性不大；第三，專業(yè)化的中介公司一般都有固定的獵取渠道和豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，能夠在雇傭雙方間進(jìn)行有效的溝通，扮演一個(gè)稱職的“紅娘”角色。利用網(wǎng)絡(luò)搜索簡(jiǎn)單、技術(shù)要求低；費(fèi)用低。（1）網(wǎng)上招聘的主要形式實(shí)際生活中，網(wǎng)絡(luò)招聘一般以下面四種具體方式實(shí)現(xiàn)招聘工作:，在人才網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，收集求職者信息資料，查詢合適人才信息。③費(fèi)用低廉。 廣告招聘廣告招聘實(shí)現(xiàn)的具體途徑較多。（2）熟人推薦的缺點(diǎn)：①一些用人制度不健全的公司，往往無(wú)法拒絕熱人推薦這種招聘渠道，因此容易造成冗員過(guò)多的現(xiàn)象。每一種招聘渠道獲得人才的效果各不相同，各有利弊。而編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)尤其是中高層管理人員職位說(shuō)明書(shū)前期的工作分析過(guò)程，以及職位說(shuō)明書(shū)本身的編寫(xiě)過(guò)程都需要高級(jí)經(jīng)理人的參與，必要的時(shí)候需要對(duì)高級(jí)經(jīng)理人進(jìn)行深度訪談，職位說(shuō)明書(shū)定稿之前也要交給高級(jí)經(jīng)理審閱，讓高級(jí)經(jīng)理人在審閱的過(guò)程中提出寶貴意見(jiàn)，這樣才能盡可能使相應(yīng)崗位的職責(zé)要求與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃以及部門(mén)的目標(biāo)相銜接，以保證招聘工作的有效性。要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及上期人力資源規(guī)劃的實(shí)施情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。在業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃中體現(xiàn)的目的是為了在下一期規(guī)劃中對(duì)本期的執(zhí)行結(jié)果作改進(jìn)。在實(shí)施計(jì)劃中，主要闡明近期內(nèi)，如一年內(nèi)，在人力資源管理的各個(gè)具體業(yè)務(wù)方面如招聘、裁員、培訓(xùn)等方面如何配合人力資源規(guī)劃的工作，將人力資源規(guī)劃的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計(jì)劃，最好明確計(jì)劃的責(zé)任和要求。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。同時(shí)，外部環(huán)境的改變特別是市場(chǎng)環(huán)境的改變也需要人力資源管理政策做相應(yīng)的調(diào)整與之相適應(yīng)。人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃外部形勢(shì)和內(nèi)部環(huán)境改變了，人力資源管理政策也要做相應(yīng)的調(diào)整來(lái)適應(yīng)這些變化。許多企業(yè)在培訓(xùn)中都遇到這樣的情況：企業(yè)為了培訓(xùn)員工付出了很多，但是員工普遍反映培訓(xùn)“不適用”。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。做好職位編制計(jì)劃有利于將合適的人安排到合適的崗位上。在制定總規(guī)劃的過(guò)程中，高級(jí)經(jīng)理人要與人力資源部人員之間保持密切的溝通，要切實(shí)領(lǐng)會(huì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要善于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并使部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。人力資源總規(guī)劃的制定是一項(xiàng)復(fù)雜的、全局性的工作。把握內(nèi)部環(huán)境變化時(shí)需要認(rèn)真思考：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補(bǔ)足？公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能？（三）確保人力資源規(guī)劃與政策可以使組織和個(gè)人實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益?？扇肆Y源經(jīng)理認(rèn)為要是裁員的話，也只能裁普通程序員，骨干員工不能動(dòng)，可普通程序員的工資底，即使裁掉幾個(gè)也解決不了問(wèn)題。第四章 人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)人力資源的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。更加令人頭疼的是，基于企業(yè)戰(zhàn)略方面的考慮，A企業(yè)還面臨著人員裁減的必要，等形勢(shì)好轉(zhuǎn)之后再補(bǔ)充人員。內(nèi)部變化主要是指:銷售的變化，開(kāi)發(fā)的變化或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有企業(yè)員工流動(dòng)的變化等等。企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃是指設(shè)定有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標(biāo)，對(duì)企業(yè)所需人力資源進(jìn)行全局的整體規(guī)劃，主要陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)，用于指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)人員配備以滿足業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要。有些高層管理者可能會(huì)對(duì)人力資源規(guī)劃的作用持懷疑態(tài)度，除非他們相信人力資源規(guī)劃的重要性，人力資源規(guī)劃才能真正在該企業(yè)得到重視并與企業(yè)戰(zhàn)略更好地結(jié)合。制定職位編制計(jì)劃的目的是描述未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。人員供給計(jì)劃人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃涉及培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。這樣能使培訓(xùn)需求調(diào)查的結(jié)果更加準(zhǔn)確，從而使制定的培訓(xùn)計(jì)劃更加實(shí)用。比如在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期需要制定人員擴(kuò)張的人力資源規(guī)劃，這個(gè)時(shí)期的人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展，同時(shí)需要擴(kuò)張型的招聘、薪酬政策與之相適應(yīng)；在企業(yè)轉(zhuǎn)型期則需要制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在這個(gè)時(shí)期制定人力資源規(guī)劃特別要明了公司未來(lái)的發(fā)展方向，重點(diǎn)要考慮的是企業(yè)未來(lái)是增員還是減員，在那些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要增員，那些業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要減員等，相應(yīng)的人力資源管理政策隨之調(diào)整，這個(gè)階段還要求企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人和人力資源管理者，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作；在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期則需要制定一個(gè)穩(wěn)健的人力資源規(guī)劃，其主要內(nèi)容更多考慮的是以公司穩(wěn)定發(fā)展為前提和基礎(chǔ)的，對(duì)應(yīng)的是穩(wěn)健的人力資源管理政策，當(dāng)然這個(gè)時(shí)期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規(guī)劃，以便為未來(lái)企業(yè)的再造期做好準(zhǔn)備，但是不宜做的過(guò)