【正文】 請大家看一看整個公司我們講到現(xiàn)在一個公司戰(zhàn)略經(jīng)過制定以后。這樣，在10月初的時候企業(yè)就制定出了明年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?！?月份的目標(biāo)是制定部門發(fā)展戰(zhàn)略，高層和董事會向各部門下達企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，建議各職能部門應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注和解決的議題，部門工作小組提供技術(shù)支持和分析，部門負責(zé)人起草部門的戰(zhàn)略規(guī)劃?！羟鞍肽晔菧蕚潆A段，各個相關(guān)職能部門應(yīng)收集相關(guān)信息，對信息進行歸類和處理，發(fā)現(xiàn)、關(guān)注、提出各種問題，到6月底時所有的前期準備工作都要完成。這里給出一家企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，供大家參考。中國的很多企業(yè)都要制定年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，一般是從10月份到11月份開始考慮，12月底就做出了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是也有些企業(yè)會拖到第二年的2月份?！颈局v重點】戰(zhàn)略流程制定的步驟核心競爭力配置分布資源配置分布咨詢顧問公司一般運用的也是解決方案模型?！景咐棵绹耐ㄓ秒姎夂虸BM公司采用的模型是為客戶提供解決方案，IBM從產(chǎn)品供應(yīng)商成功地過渡成為方案解決商，他為客戶提供的不光是產(chǎn)品，而是一個系統(tǒng)的解決方案。企業(yè)的盈利模型有很多種，下面的表格中列出了一些盈利模式及代表性企業(yè)，供大家參考。盈利模型概述參考答案61第16講 公司戰(zhàn)略的制定（六）反饋通過反饋及時監(jiān)控策略的執(zhí)行情況，了解執(zhí)行結(jié)果，根據(jù)反饋結(jié)果及時地調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)必須在動態(tài)不確定的因素下找到平衡。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇在進行了一系列的分析之后，企業(yè)就可以進行戰(zhàn)略選擇，包括在什么地方競爭，有什么優(yōu)勢，希望獲得什么，能夠創(chuàng)造什么，打算與誰合作等等。樂凱在中國把有限的資金投在了刀刃上，在全國發(fā)展了4000個專賣店，這一系列的戰(zhàn)略保證了樂凱不至于被吞并。定位經(jīng)營者業(yè)務(wù)單元前面講過企業(yè)有五種方法進入市場，企業(yè)到底選擇哪一種？產(chǎn)品線、顧客群是誰？需要怎樣的條件和技術(shù)？需要什么樣的成本結(jié)構(gòu)來進入？完全格式化，操作性，與行為相關(guān)可表述，但有約束力企業(yè)或業(yè)務(wù)單元行動的參數(shù)和指示經(jīng)營價值性提供方向、衡量標(biāo)準表61 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語列表戰(zhàn)略規(guī)劃的程序流程【案例】諾基亞在上海的一個工業(yè)區(qū)購買了一塊土地，諾基亞公司自己只使用了其中的一部分，而把其余的提供給諾基亞的上游供應(yīng)商，這樣上游供應(yīng)商生產(chǎn)出來的零配件就可直接進入到諾基亞的裝配線，從而降低了諾基亞的生產(chǎn)成本。所有得出來的結(jié)論最終是相對量化的結(jié)論，而不是模糊的結(jié)論。我們可以分別對每一個環(huán)節(jié)進行分析評估，從而得知在哪些環(huán)節(jié)做得好，哪些環(huán)節(jié)做的還不夠，在哪些地方有價值鏈，哪些地方還沒有價值鏈。任何一個企業(yè)都不是孤島，而是處在眾多外部環(huán)境因素的包圍之中，因此我們必須對外部環(huán)境進行分析?！颈局v重點】公司外部環(huán)境戰(zhàn)略流程及相關(guān)術(shù)語最后進行了深刻的市場與資源分析，包括有形資源的價值分析與無形資源的價值分析、市場機會的分析與市場威脅的分析、企業(yè)優(yōu)勢的分析與企業(yè)劣勢的分析。首先，用一個靶心圖形象地介紹了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并分析了企業(yè)決策所需要的信息，以及怎樣確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。1．你所在的企業(yè)具有哪些有價值的資源？其中有形資源是什么？無形資源是什么？_______________________________________________________________________________________________________________________2．你所在的企業(yè)在市場上有什么發(fā)展機會？存在哪些威脅？_______________________________________________________________________________________________________________________3．你所在的企業(yè)與同行業(yè)的競爭對手相比具有哪些優(yōu)勢？還有哪些劣勢？_______________________________________________________________________________________________________________________4．怎樣實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？_______________________________________________________________________________________________________________________【案例】中國的絲綢產(chǎn)品一度在世界遙遙領(lǐng)先，占到全世界絲綢份額的80％左右，但是最近幾年中國絲綢行業(yè)發(fā)展越來越艱難，因為絲綢替代品的市場份額在明顯的增加。對市場威脅的分析市場威脅包括低成本的境外競爭者的加入，比如中國加入WTO，眾多國際企業(yè)要爭奪中國市場；替代品的市場占有份額增加；整體市場需求減小；匯率及國內(nèi)外貿(mào)易政策發(fā)生改變；國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境的波動；顧客及供應(yīng)商實力的增強；國內(nèi)外市場需求發(fā)生變化；政府的限制性政策法規(guī)等等。最后，公司改加法為減法，撤掉商場中所有成人的商品，改為專門經(jīng)營兒童用品，結(jié)果效益居然慢慢地好起來了。對市場機會的分析對市場機會進行分析目的是幫助企業(yè)尋找更多更好的發(fā)展機會，具體來說，包括對潛在市場的產(chǎn)品或服務(wù)進行分析，對進入新的細分化市場、擴充新的產(chǎn)品進行分析，對相關(guān)產(chǎn)品系列多樣化經(jīng)營進行分析，對市場快速增長的可能性進行分析，對競爭對手遇到的發(fā)展障礙進行分析以及對境外市場保護壁壘的降低進行分析?！颈局v重點】資源和市場的分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略選擇每個企業(yè)都應(yīng)該通過列表或提問的方式，清算企業(yè)的有形資源和無形資源，了解企業(yè)的資源狀況如何，與競爭對手相比是優(yōu)還是劣？最重要的是，要把問號變成句號，把疑問變成實際行動。資源分析的構(gòu)成企業(yè)對資源的分析包括兩個方面：對有形資源的價值分析和對無形資源的價值分析?！景咐科髽I(yè)甲的年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是5次，企業(yè)乙的年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達到50次。有時候兩個企業(yè)可能擁有相同數(shù)量的資金，但是只是絕對值相等，使用的相對值卻不一定相等，使用的相對值不對等直接導(dǎo)致資源的不對等。資源投放到市場上，產(chǎn)生市場份額的這部分資源是有效資源，其他資源則是無效資源。資源也分為兩類，有效資源和無效資源。市場由兩個部分組成，一個是有效市場，一個是無效市場。企業(yè)在進行資源分析的時候要解決的問題是：企業(yè)有哪些資源？企業(yè)的資源與競爭力的關(guān)系是什么？資源是否有效，是否有價值？哪些是有效資源？哪些是無效資源？資源的分類市場是有限的，競爭是無限的。1．遠景規(guī)劃 2．管理規(guī)范分析 3．培訓(xùn)規(guī)劃 4．工作標(biāo)準制定5．市場競爭分析 6．資源競爭分析 7．流程組織優(yōu)化 8．標(biāo)桿競爭9．績效管理 10．競爭對手分析圖52 企業(yè)核心能力的構(gòu)建圖企業(yè)核心能力的構(gòu)成第12講 公司戰(zhàn)略的制定（二）【案例】有兩個方面對沃爾瑪都非常的重要，第一是質(zhì)量，第二是價格，但是從核心競爭力的角度來講，只有價格才是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。所以說，每個企業(yè)都必須擁有核心競爭力。企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一個點上。圖52 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建圖為此好利來制定了一個明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點?！景咐亢柤瘓F的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻強調(diào)服務(wù)。差異化競爭差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。無差異競爭所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)?！景咐客醢搽娔X公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當(dāng)年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當(dāng)時王安認為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。市場競爭分析對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。資源競爭分析通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構(gòu)建核心競爭力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運用?？墒?，年輕有為以什么為標(biāo)準？如果這家企業(yè)的員工平均年齡為28歲，整個行業(yè)從業(yè)者的平均年齡是低于30歲，那么這個競爭力就不能算作企業(yè)的核心競爭力。所謂核心競爭力，就是指在某一個時間段內(nèi)企業(yè)能夠擁有，而競爭對手卻沒有的資源、能力、優(yōu)勢等。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠為企業(yè)帶來最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)?？梢哉f，中國企業(yè)的決策常常都處于信息缺乏狀態(tài)。圖51 企業(yè)的戰(zhàn)略定位示意圖然后確定準備進入的行業(yè)，如IT、家電、娛樂服務(wù)……接下來確定在這個行業(yè)里，要做到哪一個層級，最終鎖定的目標(biāo)—市場是什么？這些問題環(huán)環(huán)相扣，需要一一解決。我們可以用一個靶心圖來確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，如下所示。從這一講開始，我們要介紹三層戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，討論如何制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。【本講重點】公司戰(zhàn)略定位及決策信息分析企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成最后，介紹了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個組成部分：企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，并討論了兩種策略思維模式、三種決策分析的模型和工具，以及制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的兩大步驟。首先對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分析，指出制定戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從回顧開始，并介紹了企業(yè)“業(yè)績理念指紋”中的五個基本要素和兩個杠桿以及怎樣用來對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析?！咀詸z】作為企業(yè)的決策層，在制定本企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，請您回答以下四個問題：1．你想干什么？_______________________________________________________________________________________________________________________2．你憑什么？_______________________________________________________________________________________________________________________3．如何規(guī)劃？_______________________________________________________________________________________________________________________4．怎樣實現(xiàn)？_______________________________________________________________________________________________________________________制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目的我們一再強調(diào)企業(yè)要制定發(fā)展規(guī)劃，因為：◆企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的地圖和指南針；◆制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確企業(yè)的發(fā)展方向和階段性目標(biāo)；◆企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有助于排除阻礙企業(yè)發(fā)展的各種誘惑和干擾；◆合理的發(fā)展規(guī)劃能夠有效地降低企業(yè)高層的溝通成本。也就是企業(yè)的研發(fā)方向、生產(chǎn)能力、品質(zhì)控制方向、市場營銷策略、市場定位、財務(wù)政策、人力需求等一系列具體的操作政策。在明確定位之后，就要制定競爭策略，明確企業(yè)的中遠期發(fā)展戰(zhàn)略、年度發(fā)展戰(zhàn)略、組織優(yōu)化的戰(zhàn)略、資源整合的戰(zhàn)略以及市場競爭的戰(zhàn)略是什么。對于中小型企業(yè)，可以暫時忽略這個環(huán)節(jié)，但是大型企業(yè)一定要有這個環(huán)節(jié)，也就是必須向社會表明身份和立場。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃主要有兩大步驟:建立科學(xué)的分析系統(tǒng)通過對企業(yè)進行全面科學(xué)的系統(tǒng)分析，才能確定企業(yè)的使命宣言、經(jīng)營理念、核心價值觀以及企業(yè)文化，為進一步?jīng)Q策提供參考。中國的企業(yè)往往使用最多的就是這一模型，因此決策失誤也往往十分嚴重。自己建立的模型如果現(xiàn)成的工具都不合適，那么企業(yè)就需要自己去建立決策模型，通常也被稱為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是根據(jù)要因分析，自己設(shè)計模型來幫助分析和決策?！颈局v重點】決策分析模型及工具戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟及目的我覺得輕松多了。【案例】一家企業(yè)決定改變傳統(tǒng)的思維模式，經(jīng)過努力，一年之后企業(yè)的老總欣喜地說：“以前企業(yè)開會都是我發(fā)言，問大家明白了沒有，什么事情都由我決定，然后下屬去干。優(yōu)秀的決策思維模式優(yōu)秀的決策思維模式與傳統(tǒng)的決策思維模式相比，更加科學(xué)、有效，具有巨大的作用力和優(yōu)勢。市場營銷則是降價、吃飯、桑拿、紅包。民間對中國企業(yè)及社會存在的一些問題有形象的描述，那就是決策有三個階段：一拍腦袋決定了，一拍胸脯保證了，一拍屁股完蛋了。兩種決策思維模式這與工程師的個人能力沒有關(guān)系，而是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關(guān)?！景咐恳晃粚ζ嚨陌踩阅芫ǖ墓こ處熑绻轿譅栁秩?yīng)聘，肯定能成為一線工程師，但是如果他去法拉利應(yīng)聘，可能只能成為二線工程師。◆目前我國很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃存在一個問題，那就是缺少職能戰(zhàn)略，結(jié)果制定的戰(zhàn)略規(guī)劃往往不能夠直接指導(dǎo)具體的工作。這樣，競爭戰(zhàn)略的兩大問題都得到了解決，首先是鎖定了競爭對手，第二制定了競爭的方略?！睂＜抑赋觯骸澳愕睦碚摬粚?，你必須縮小目標(biāo)，鎖定真正的大競爭對手，才能集中精力?！羝髽I(yè)戰(zhàn)略的意義企業(yè)戰(zhàn)略的確定能夠大幅度降低企業(yè)的高層溝通成本，因為企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，董事會對項目的投資就有了明確的方向，這樣就避免了高層之間因為意見不同而相互爭吵，甚至相互抵觸。先決定哪些事情不能干，才能夠發(fā)現(xiàn)哪些事情能干，這個順序非常重要，經(jīng)過分析如果一件事情企業(yè)沒有