【正文】 企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是：應(yīng)當使互補產(chǎn)品戰(zhàn)略成為促進自身優(yōu)勢的機會，而不是競爭對手取得競爭優(yōu)勢的源泉。一家企業(yè)必須決定自己生產(chǎn)哪些互補產(chǎn)品，如何包裝，怎樣定價。n 隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展調(diào)整交叉補貼策略n 鼓勵進入基本產(chǎn)品業(yè)以推動盈利產(chǎn)品業(yè)的銷售n 避免無意識的交叉補貼互補產(chǎn)品與競爭戰(zhàn)略各產(chǎn)業(yè)中互補產(chǎn)品隨處可見。n 加強基本產(chǎn)品和盈利產(chǎn)品間的聯(lián)系柯達公司采用的是另一種戰(zhàn)術(shù)。采用交叉補貼的一些戰(zhàn)略含義如下：n 為進入盈利產(chǎn)品業(yè)設(shè)置壁壘一個不遺余力保護其盈利產(chǎn)品的例子是施樂公司。但是，支持交叉補貼的條件可能會消失，這就需要采取主動措施去維持它們。由于以下幾個原因交叉補貼會較少吸引力：n 基本產(chǎn)品與盈利產(chǎn)品間聯(lián)系減弱n 進入盈利產(chǎn)品業(yè)的壁壘降低n 替換盈利產(chǎn)品的可能性增加交叉補貼的戰(zhàn)略含義如果所需條件具備，交叉補貼可能是一條顯著改善經(jīng)濟效益的途徑。這類情況可能以幾種不同的方式出現(xiàn)：n 買方白占便宜n 它物替代盈利產(chǎn)品n 買方垂直整合n 專營化的(集聚戰(zhàn)略的)競爭對手交叉補貼與產(chǎn)業(yè)演變隨著產(chǎn)業(yè)的逐漸成熟，交叉補貼是否適宜也常常發(fā)生變化。交叉補貼的風(fēng)險交叉補貼的風(fēng)險傾向于來自不能滿足上述第三個條件。n 進入盈利產(chǎn)品業(yè)的壁壘 除非基本產(chǎn)品和盈利產(chǎn)品很緊密地聯(lián)系在一起，否則為使交叉補貼策略取得成功，必須使進入盈利品產(chǎn)業(yè)為非常困難。這種做法必須在具備以下條件時才起作用：n 基本產(chǎn)品的銷售對價格足夠敏感 基本產(chǎn)品必須具有足夠的需求價格敏感性，從而使其折扣價格所帶來的盈利產(chǎn)品銷售量的增加所導(dǎo)致的利潤增加足以彌補其降價的損失n 盈利產(chǎn)品的銷售對價格極不敏感 盈利產(chǎn)品的需求必須對價格不十分敏感，這樣提高售價才不會使銷售量大減。涉及的互補產(chǎn)品可以是消耗性的(如膠卷、彩色打印機墨水)，非消耗性的(如帶有電子游戲的軟盤)，替換性部件(如飛機發(fā)動機部件)或者是服務(wù)(如電梯維護和修理)。將剃刀以成本價或接近成本的價格出售，目的是促使買方在將來購買更多的、利潤較高的替換刀片。虧本領(lǐng)先者的定價策略還是為商店確立廉價形象的—種方式。將某些產(chǎn)品的價格定在成本甚至低于成本的水平，以吸引那些對優(yōu)惠很敏感的買方光顧商店。其思路是，通過有意識地以優(yōu)惠甚至虧本的價格出售一種產(chǎn)品(將其稱之為基本產(chǎn)品)，而達到促進銷售盈利更多的產(chǎn)品(將其稱之為盈利產(chǎn)品)的目的。如很多電子產(chǎn)品的電路和電路板是按照捆綁式功能設(shè)計的，但考慮了基本功能和可選功能的獨立性，因此電路板和流水線都得到了標準化，不但降低了成本，而且增加了靈活性。這個例子說明，必須在細分市場的基礎(chǔ)上看待捆綁式經(jīng)營的優(yōu)勢。類似的醫(yī)療保健組織也正將分立的服務(wù)項目組合起來。例如，美林(Merrill Lynch)的現(xiàn)金管理帳戶(CAM)，將從前獨立的證券經(jīng)紀、查核帳戶、信用卡和其它金融服務(wù)融為一體。正如音樂產(chǎn)品曾經(jīng)捆綁式出售，而如今常常單獨出售一樣，音像系統(tǒng)似乎也會分為顯示器、喇叭、控制器和游戲單元等等。今天的買方可以根據(jù)自己的需要得到廣泛的或者特別的服務(wù)。（房地產(chǎn)業(yè)和旅游業(yè)）在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，伴隨產(chǎn)業(yè)演變的似乎是非捆綁式經(jīng)營的趨勢。不過，捆綁式經(jīng)營與非捆綁式經(jīng)營是天生的對頭，它們在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的平衡可能迅速地向任何一方轉(zhuǎn)移。捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險為采用集聚戰(zhàn)略的競爭對手提供了進攻的缺口。n 通過聯(lián)合實行捆綁式經(jīng)營 如果采取集聚戰(zhàn)略的競爭對手可以通過相互聯(lián)合來提供捆綁式產(chǎn)品，那么采取捆綁式經(jīng)營的企業(yè)是很脆弱的。n 買方自組捆綁式產(chǎn)品的能力 當買方自身已具有技術(shù)、財力和管理上的能力來組合此捆綁式產(chǎn)品時，此種戰(zhàn)略就變得很脆弱。例如，人民捷運公司(People Express)將免費食物、免費行李運送以及其它一些傳統(tǒng)上和空運捆綁式經(jīng)營的業(yè)務(wù)從空運中分離出來。捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險實行捆綁式經(jīng)營的企業(yè)，遭受采取目標較為集聚的非捆綁式經(jīng)營企業(yè)攻擊的潛在脆弱性，決定了捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險。n 提高進入/移動壁壘 捆綁式經(jīng)營使企圖進入的競爭對手必須在捆綁式產(chǎn)品的每個組件上都發(fā)展生產(chǎn)能力，而不能專門化經(jīng)營，如此提高了進入壁壘。l 一次性購買 捆綁式經(jīng)營簡化了買方的工作。l 高效的接口 當互補產(chǎn)品之間的接口不標準化時，就需要采取捆綁式經(jīng)營。n 增強差異性 同只銷售捆綁式產(chǎn)品中部分產(chǎn)品的競爭對手相比，采用捆綁式經(jīng)營的企業(yè)較易實現(xiàn)差異化的目的。捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢可歸納為以下幾類：n 捆綁式經(jīng)營的經(jīng)濟性 企業(yè)只提供某種捆綁式產(chǎn)品時，其成本要低于提供顧客所需各種不同產(chǎn)品的成本。在捆綁式經(jīng)營對某些買方只是次最優(yōu)選擇時，除非它能帶來某些抵消性的好處，買方不會愿意接受。買方常常對捆綁式經(jīng)營反應(yīng)不同，這是因為他們需要的產(chǎn)品或服務(wù)組合不同，或是由于他們對各種產(chǎn)品或服務(wù)的需求程度不同。例如，IBM公司在過去的許多年中，曾將計算機硬件、軟件和服務(wù)支持捆在一起經(jīng)營(現(xiàn)在提供一攬子解決方案)。除非互補產(chǎn)品在降低總成本或者在一組相關(guān)產(chǎn)品的差異戰(zhàn)略上起著實質(zhì)性的影響，否則控制與否此種產(chǎn)品對企業(yè)來說是不太重要的。這種聯(lián)系也是共享市場營銷的必要條件。在大多數(shù)控制互補產(chǎn)品以獲得潛在競爭優(yōu)勢的情況中，買方總是將互補產(chǎn)品與該企業(yè)產(chǎn)品在一定程度上相聯(lián)系的。 部分住宅互補產(chǎn)品籌資割草機房主保險房地產(chǎn)經(jīng)紀人家具器具地毯托兒所草籽游泳池烤肉架電燈泡寵物花園澆水軟管具有戰(zhàn)略重要性的互補產(chǎn)品具有兩個特點：(1)它們在買方心目中被聯(lián)系在一起或可以被聯(lián)系在一起的。此時，獨立的供方可以把工作做好，而控制互補產(chǎn)品的企業(yè)已不再能夠推出獨特的產(chǎn)品來維持其整體的差異化戰(zhàn)略。例如，在彩電出現(xiàn)的早期，美國無線電公司(RCA)對內(nèi)部服務(wù)機構(gòu)的需要比日后大得多，因為到那時獨立的服務(wù)商店也已掌握了彩電維修技術(shù)。控制互補產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)演變隨著產(chǎn)業(yè)的演變，控制互補產(chǎn)品的價值也可能發(fā)生變化。比較的結(jié)果并不總對控制互補產(chǎn)品有利。控制互補產(chǎn)品的問題首先，互補產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)吸引力可能較低，其利潤率可能遠遠低于其基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。n 共享其它活動 控制互補產(chǎn)品，可以使企業(yè)共享價值鏈中包括營銷的其它一些活動。(大廈與停車場)n 最優(yōu)定價 買方的購買決策往往是以某一產(chǎn)品及其互補產(chǎn)品的總成本為依據(jù)的，而不僅僅考慮該產(chǎn)品成本。n 改善買方業(yè)績表現(xiàn)以使產(chǎn)品差異化 互補產(chǎn)品常常影響產(chǎn)品的性能表現(xiàn)或是影響該企業(yè)對買方的整體價值。一家供應(yīng)互補產(chǎn)品的企業(yè)可以選擇也可以不選擇捆綁式經(jīng)營的方式，因為即使互補產(chǎn)品分開出售，往往仍然可以從控制互補產(chǎn)品中獲得各種好處。當產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與互補產(chǎn)品一起使用時，產(chǎn)生了一個重要的戰(zhàn)略問題：在何程度上企業(yè)應(yīng)當提供完整系列的互補產(chǎn)品，抑或是讓度部分給獨立的供方。所有這些影響對于差異化戰(zhàn)略(第三章)都很重要。一種互補產(chǎn)品常常影響另一互補產(chǎn)品的市場形象和可用質(zhì)量。互補產(chǎn)品的銷售必然相聯(lián)系，因而他們的命運也是同枯同榮的。 控制互補產(chǎn)品幾乎在每一產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品都是配合其它互補產(chǎn)品一起為買方所用。在解決了這一問題后，企業(yè)接著要決定如何在互補產(chǎn)品中展開競爭。本節(jié)考察具有重要互補產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)中的三種重要戰(zhàn)略實踐：n 控制互補產(chǎn)品 提供互補產(chǎn)品的完整系列而不是任由他人提供部分互補產(chǎn)品(“我們兩者都賣”)n 捆綁式經(jīng)營 以單一價格，將一組不同類型但是互補的產(chǎn)品捆在一起出售(“我們僅同時出售兩者”)n 交叉補貼 有意識地出售一種產(chǎn)品以促進其互補產(chǎn)品的銷售(“我們賣甲來促銷乙”)企業(yè)必須做出的首項戰(zhàn)略選擇，是決定由企業(yè)自身提供互補產(chǎn)品還是由外部供方提供部分互補產(chǎn)品。在此特意把互補產(chǎn)品單提出來討論，是因為這類產(chǎn)品不但涉及企業(yè)競爭場景的廣度問題，還涉及在特定的產(chǎn)業(yè)中企業(yè)如何展開競爭的問題。有些時候，若干互補產(chǎn)品構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品系列的一部分，而在某些情況下互補產(chǎn)品由其它產(chǎn)業(yè)提供。比如說計算機的軟件和硬件，就是一例互補產(chǎn)品；鋼筆和墨水是最常見的互補產(chǎn)品；還有汽車與汽油。 互補產(chǎn)品和競爭優(yōu)勢大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都在一定程度上受到互補產(chǎn)品的影響。因此領(lǐng)導(dǎo)者被迫報復(fù)，從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成了勉強度日的不利情況。(AGFA掃描儀)n 擁有市場份額過大 超過某一限度，增長會招致一些問題，通過出讓市場份額給好競爭對手能最好地避免這些問題。n 把競爭對手趕向絕境 企業(yè)常?？床坏綄Ω偁帉κ秩〉脡旱剐詣倮暮蠊Ｒ韵率亲畛Ｒ姷囊追稿e誤：n 無法分辨好壞競爭對手 許多企業(yè)未認出它們的競爭對手中哪些是好的，哪些不是。原因是競爭對手的目標和環(huán)境可能發(fā)生改變。放棄市場份額甚至能誘使競爭對手奪取更多的份額，或向潛在插足者傳遞不當?shù)男盘枺瑥亩赡芷茐漠a(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定。向理想的競爭對手結(jié)構(gòu)過渡上述考慮說明了如何理想地分布競爭對手。差異化/市場細分的程度高低競爭對手好競爭對手穩(wěn)定需要中等的份額差別壞競爭對手穩(wěn)定需要很大的份額差別 競爭對手結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性保持競爭對手的生存力企業(yè)必須密切注意其好競爭對手的“健康”情況。最優(yōu)競爭對手結(jié)構(gòu)企業(yè)在目標產(chǎn)業(yè)部分的最佳市場份額，應(yīng)當足夠高以免誘使競爭對手向其進攻。但是，制訂一些通用原則來評價企業(yè)應(yīng)占的市場份額和理想的競爭對手模式是可能的。雖然這可能與某些企業(yè)經(jīng)理的觀點相反，甚至在另一些人看來就是異端邪說，但從長遠來看，它可能是提高競爭優(yōu)勢和改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的最佳途徑。 最佳市場結(jié)構(gòu)競爭對手選擇的原則表明，擁有百分之百的市場份額很少是最優(yōu)的，雖然這種可能存在。競爭對手將發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略是無效的，因此它將以一種使自己成為較好競爭對手的方式改變目標或戰(zhàn)略。理想的情況是只需給出市場信號以修正競爭對手的錯誤假定即可。因此，重要的是針對壞競爭對手的情況修改防御或進攻措施，使其對好競爭對手的影響最小。與壞競爭對手爭斗損害了好競爭對手與壞競爭對手作戰(zhàn)而又不使戰(zhàn)火殃及好競爭對手往往是很困難的。n 有選擇地扼制進入 企業(yè)可以不對某些細分市場投資而不制造進入壁壘，這些市場中出現(xiàn)好競爭對手會改善企業(yè)的地位。但是卻可以擋住其它更具威脅性的競爭對手。以下選擇競爭對手的策略在許多產(chǎn)業(yè)中都是可行的：n 頒發(fā)技術(shù)許可證 企業(yè)可以有利的條件早日向好競爭對手頒發(fā)技術(shù)許可證。如果企業(yè)能多少影響一下誰先進入，那么整個進入產(chǎn)業(yè)的模式就有可能發(fā)生改變。鼓勵那些長遠看來不可能取得成功的競爭對手早日進入產(chǎn)業(yè)也是有意義的。最終，羅爾斯頓退出了此產(chǎn)業(yè)。如果競爭對手極壞，那么即使有著極大競爭優(yōu)勢的企業(yè)也可能認為在此產(chǎn)業(yè)中競爭不具吸引力。然而，也許是源于百事可樂試圖從可口可樂手中奪走太多市場份額的錯誤判斷，再加之新高層管理層的優(yōu)勢，有跡象表明了可口可樂正變得較富進攻性?？煽诳蓸饭颈苊庠趦r格上競爭和對追隨者的行動進行強力