【正文】 極大地受到他們所經(jīng)歷的重大事件的影響。這種再次使用過去行之有效的手段的做法在那些擁有法律事務所、咨詢公司以及產(chǎn)業(yè)中其它公司背景經(jīng)歷的高層主管中已形成趨勢。從而引進了產(chǎn)品管理和這些產(chǎn)業(yè)的其它業(yè)務特色。n 高級領導人背景的另一重要方面，是他們曾經(jīng)工作過的其它業(yè)務及這些業(yè)務所特有的游戲規(guī)則和戰(zhàn)略方法。有財務背景的領導人常?；谒J為合適的情況，強調(diào)不同于具有市場營銷或生產(chǎn)背景的領導人的戰(zhàn)略方向。 歷史——作為目標和假設的指示器n 與較近期情況相比，當前競爭對手的財務狀況和市場占有率如何？n 競爭對手在市場上的歷史情況如何？n 競爭對手作為一個公司在哪些方面表現(xiàn)出眾或取得成功？n 過去競爭對手是如何對某些特定的戰(zhàn)略行動或產(chǎn)業(yè)事件作出反應的？ 管理背景和顧問關(guān)系判斷競爭對手的目標、假設和可能的未來行動的另一個關(guān)鍵所在，是其領導者的來歷和經(jīng)理們的經(jīng)歷以及個人成功和失敗的記錄。(娃哈哈的“非?？蓸贰比绾危?通過察覺過時的傳統(tǒng)思維而帶來很大好處的另一例是派拉蒙電影公司的重新崛起。它推出一種7盎司一瓶的淡啤酒，并在國內(nèi)釀造比Michelob公司(國內(nèi)首屈一指的高檔啤酒公司)的啤酒加價25%的Lowenbrau啤酒。覺察盲點或傳統(tǒng)思維的意義Miller啤酒公司的東山再起就是覺察盲點而獲益的例子。一旦發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)思維不再適用或有可改變之處，便可在拖延競爭對手的報復時間和削弱報復效果方面占有優(yōu)勢。 假設競爭對手分析的第二個關(guān)鍵性因素是識別每個競爭對手的兩類假設：n 競爭對手對自己的假設n 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設下述問題旨在弄清競爭對手的假設以及發(fā)現(xiàn)他們不完全理智和現(xiàn)實的地方：n 從競爭對手的公開言論、領導層和銷售隊伍的宣稱及其它暗示。大多數(shù)情況下，公司不得不迫使競爭對手讓步以實現(xiàn)其目標。了解了競爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。n 母公司的目標對業(yè)務單位的影響n 母公司的總目標是什么？n 業(yè)務單位的戰(zhàn)略地位n 母公司為什么要經(jīng)營這項業(yè)務n 母公司為什么要經(jīng)營這項業(yè)務n 高層管理人員的價值觀 (一體化、自由競爭、協(xié)同配合)n 一般戰(zhàn)略n 業(yè)務的優(yōu)先級n 多角化經(jīng)營n 組織結(jié)構(gòu)n 激勵機制n 是否存在對母公司整體的反托拉斯法案、法規(guī)或社會敏感因素從而波及和影響到它的業(yè)務部門？n 領導偏愛業(yè)務組合分析和競爭對手目標當競爭對手是多角化公司的一部分時，母公司的業(yè)務組合分析對于解答上述問題有啟發(fā)作用。n 領導層意向n 領導層的穩(wěn)定性 (聯(lián)想、方正)n 董事會n 制約 是否存在任何債務契約限制了某些可能的目標？是否由于許可證或合資合同帶來了限制？n 管制法規(guī)母公司與業(yè)務單位的目標如果競爭對手是某個較大的公司的一個單位，其母公司很可能對這個單位有所限制或要求。高層目標指導著但不完全決定著低層目標。例如，一個注重銷售額穩(wěn)步增長的公司和一個注重保持投資回報率的公司對經(jīng)濟衰退或?qū)α硪还臼袌稣加新试黾拥姆磻赡軙植煌?未來目標考察競爭對手的目標是非常重要的。購并可立即把弱小的競爭對手推倒令人矚目的地位，或者加強已經(jīng)難以對付的對手的力量。但是分析那些行將上場的潛在競爭對手也非常重要。深刻的競爭對手分析需要回答下列問題：“在產(chǎn)業(yè)中我們與誰展開爭斗，采取怎樣的行動步驟？”“競爭對手戰(zhàn)略行動的意義是什么，我們該如何嚴肅地對待它？”“哪些領域我們應該避開，以防競爭對手感情用事和不顧一切？”對競爭對手的分析有四種診斷元素()：未來目標 盡管我們經(jīng)常將未來目標作為戰(zhàn)略的一部分，但在競爭對手分析中區(qū)分未來目標和當前戰(zhàn)略是有助于分析的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。55 / 55競爭對手分析多算勝，少算不勝，而況于無算乎！制定戰(zhàn)略的一項中心任務就是了解分析競爭對手。分析競爭對手的目的是了解每個對手所可能采取戰(zhàn)略行動的實質(zhì)和成功的希望、各對手對其它公司在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動傾向可能作出的反應、以及各對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷(如VCD到DVD)和更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應等。什么驅(qū)使著競爭對手未來目標存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對手反應概要競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？假設就其自身和產(chǎn)業(yè)能力強項和弱項兩方面 競爭對手分析的內(nèi)容 競爭對手分析要素顯然，對所有重要的現(xiàn)有競爭對手都必須進行分析。預測潛在對手并非一件容易的事，但常?？梢詮南铝懈黝愔屑右宰R別：n 不在本產(chǎn)業(yè)中但可特別廉價地克服進入壁壘的公司n 進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的公司n 進入本產(chǎn)業(yè)競爭是其戰(zhàn)略的必然延伸的公司n 可能前向整合或后向整合的客戶或供應商另一有價值的做法是預測可能發(fā)生的購并，無論是現(xiàn)在競爭者中發(fā)生的，還是包括產(chǎn)業(yè)外公司。預測公司購并的思路同預測潛在加入者一樣。對目標的了解可預測每位競爭對手對其目前地位和財務狀況是否滿意，從而，這個競爭對手是否將改變戰(zhàn)略以及對外部事件(如經(jīng)濟周期)或?qū)ζ渌镜膽?zhàn)略舉動作出反應的魄力。目標考察還應當針對對多級管理層：公司級的、業(yè)務單位級的，甚至個別職能部門以及主要經(jīng)理的目標都要了解。業(yè)務單位目標n 長期利益與短期利益n 風險偏好n 價值理念 競爭對手是否企圖在市場中成為領導者？是否想當產(chǎn)業(yè)的代言人(可口可樂，長虹)？是否準備自行其是？亦或當技術(shù)潮流的主宰者(WINTEL)？n 組織結(jié)構(gòu)及權(quán)力支配體系n 用人制度 現(xiàn)有何種控制與激勵系統(tǒng)？管理人員擁有股份嗎？如何定期檢查業(yè)績表現(xiàn)？n 會計制度 會計問題能大大影響競爭對手對經(jīng)營情況和成本的估計，影響定價方法等。這種限制和要求對預測它的行為非常關(guān)鍵。競爭對手的目標及戰(zhàn)略定位制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場中找到既能達到目的又不威脅競爭對手的位置。當然這種位置不會永遠存在，特別是要考慮到新加入者可能會進入一個每家公司都經(jīng)營良好的產(chǎn)業(yè)。為此，公司需要找到一種戰(zhàn)略，使其通過明顯的優(yōu)勢抵御現(xiàn)有競爭對手和新加入者。這些看法正確嗎？n 競爭對手在某些特定產(chǎn)品，某些特定職能性方針政策上是否有很強的歷史或感情上的淵源？n 是否存在影響競爭對手對事物認識程度和重視程度的文化性、地區(qū)性和國別的差異？n 是否存在根深蒂固的或影響觀察事物方法的組織價值觀或準則？n 競爭對手表現(xiàn)出的對產(chǎn)品未來需求和產(chǎn)業(yè)趨勢明顯的看法如何？n 競爭對手對其競爭者的目標和能力的看法表現(xiàn)如何？是過高還是低估了它們？n 競爭對手是否表現(xiàn)出相信產(chǎn)業(yè)“傳統(tǒng)思維”或相信歷史經(jīng)驗以及產(chǎn)業(yè)中流行的方式，而這些卻沒有反映新的市場情況？下述觀點都屬傳統(tǒng)思維的例子：“每個公司須產(chǎn)品系列齊全”，“顧客都是內(nèi)行”，“公司必須控制產(chǎn)品的原料來源”，“工廠分散是最有效的生產(chǎn)系統(tǒng)”，“公司需要有許多代理商”等等。n 競爭對手的假設可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的微妙影響。被Philp Morris收購的Miller啤酒公司不象許多家族所有的啤酒廠那樣受傳統(tǒng)思維的束縛。拒報道，絕大多數(shù)啤酒公司嘲笑Miller公司這一舉動，但當Miller公司搶占大量市場份額時，他們也開始不情愿地效仿起來。兩位具有電視網(wǎng)管理背景的新任高級經(jīng)理打破了許多電影業(yè)的信條，預售影片、向眾多影院同時發(fā)放影片等，由此獲得大塊市場。n 高層領導人的職能背景是判定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認識及相應目標的關(guān)鍵。n 高級領導人的假設、目標和可能的未來行動的第二條線索是他們個人經(jīng)歷中所采取的或不曾采取的各類戰(zhàn)略。例如，Marc ，把在工業(yè)設備產(chǎn)業(yè)行之有效的推銷術(shù)戰(zhàn)略應用于農(nóng)業(yè)設備產(chǎn)業(yè)。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的總經(jīng)理是從零售業(yè)來的，其任上該公司不是利用其在消費信貸方面的有利地位，依靠消費信貸的迅猛發(fā)展來獲益，而是把資源用在多元化發(fā)展進入零售業(yè)中去了，直到從消費者融資部門提升的新任總經(jīng)理才扭轉(zhuǎn)了這個方向。所有這些都可能給競爭對手帶來某種“昨日重現(xiàn)”的前景和濟世良方。n 高層經(jīng)理的看法也能從他們的言論和文章中，他們的技術(shù)背景或獲得專利的歷史，他們頻繁接觸的其它公司，他們的外部活動以及其它線索(僅受想象力所限)中獲得。 現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手的分析的第三個要素是列出每個競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能是顯式的也可能是隱式的，它總是以其中一種形式存在的。競爭對手的目標、假設和現(xiàn)行戰(zhàn)略回影響它反擊的可能性、時間、性質(zhì)及強烈程度。 競爭對手強項和弱項之所在產(chǎn)品總成本n 每個細分市場中，用戶眼里的產(chǎn)品地位n 產(chǎn)品系列的寬度和深度n 總相對成本n 與其它業(yè)務單位分擔的成本或活動n 競爭對手在何處正形成規(guī)?；蚱渌鼘Τ杀局陵P(guān)重要的因素代理商/分銷渠道營銷與銷售n 渠道的覆蓋面和質(zhì)量n 渠道關(guān)系網(wǎng)的實力n 為銷售渠道服務的能力n 營銷組合諸方面要素的技能水平n 市場調(diào)查與新產(chǎn)品開發(fā)的技能n 銷售隊伍的培訓及其技能運作研究和工程能力n 生產(chǎn)成本情況——規(guī)模經(jīng)濟性、經(jīng)驗曲線、設備新舊情況等n 設施與設備的先進性n 設施與設備的靈活性n 專有技術(shù)和專利或成本優(yōu)勢n 生產(chǎn)能力擴充、質(zhì)量控制、設備安裝等方面的技能n 工廠所在地，包括當?shù)貏趧恿瓦\輸成本n 勞動力狀況，工會情況n 原材料的來源和成本n 縱向整合程度n 專利及版權(quán)n 企業(yè)內(nèi)的研究與開發(fā)能力(產(chǎn)品研究、工藝研究、基礎研究、開發(fā)、仿造等)n 研究及開發(fā)人員在創(chuàng)造性、簡化能力、素質(zhì)、可靠性等方面的技能，與外部研究和工程技術(shù)的接觸(如供方、客戶、承包商)組織n 組織中價值觀的統(tǒng)一性和目標的明確性n 對組織的近期要求所帶來的負擔n 組織安排與戰(zhàn)略的一致性財務實力綜合管理能力n 現(xiàn)金流n 短期和長期借貸能力(相對債務/權(quán)益比例)n 在可預見的將來獲取新增權(quán)益資本的能力n 財務管理能力，包括談判、融資、信貸、庫存以及應收帳目等n CEO的領導素質(zhì)和激勵能力n 協(xié)調(diào)具體職能部門或職能集團間關(guān)系的能力(如生產(chǎn)制造與研究部門間的協(xié)調(diào))n 管理階層的年齡、所受培訓及職能方向n 管理深度n 管理的靈活性和適應性公司業(yè)務組合其它n 公司在財務和其它資源方面對所有業(yè)務單位的計劃變動提供支持的能力n 公司補充或加強業(yè)務單位的能力n 政府部門的特惠待遇及其獲取的途徑n 人員流動核心能力n 競爭對手在各職能領域中能力如何？最強之處是什么？最弱之處在哪里？n 競爭對手在其戰(zhàn)略