【正文】 未來幾年，政府將會出臺多種鼓勵措施，支持住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為住宅產(chǎn)業(yè)升級營造良好的政策環(huán)境。業(yè)務(wù)風(fēng)險指因市場或競爭環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變化而導(dǎo)致?lián)p失風(fēng)險。人員風(fēng)險指因員工缺乏知識和能力、缺乏誠信或職業(yè)操守而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。（二）運營風(fēng)險運營風(fēng)險是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯誤或外部因素等造成經(jīng)濟損失的風(fēng)險，包括公司的流程風(fēng)險、人員風(fēng)險、安全風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險等方面。 一、風(fēng)險辨識（一）戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險是公司因戰(zhàn)略性決策失誤而導(dǎo)致的經(jīng)濟損失，公司最大的戰(zhàn)略風(fēng)險是住宅技術(shù)選擇和產(chǎn)品定位。第六章 風(fēng)險評估風(fēng)險管理關(guān)系企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)管理的重要組成部分。希望各股東方在長豐公司項目的產(chǎn)品定位方面給與大力支持。（三）發(fā)揮股東產(chǎn)品定位優(yōu)勢，提供技術(shù)支持股東單位北科建集團與置地公司創(chuàng)立的住宅產(chǎn)品“領(lǐng)秀”品牌、體育城公司與其母公司星耀集團創(chuàng)立的“星耀”品牌，在業(yè)內(nèi)享有較強的知名度。（二）根據(jù)發(fā)展需要，提供資金支持“十二五”期間，長豐公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)計需要支付各項資金89億元，與此同時長豐公司將持續(xù)為股東創(chuàng)收。七、集團及股東保障（一）根據(jù)股權(quán)調(diào)整變化，及時辦理有關(guān)手續(xù)、調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)長豐公司股東由置地公司、體育城公司變?yōu)橹玫毓?、北科建集和體育城公司，股權(quán)比例由51%、49%變化為51%、%、%。建立健全共青團組織，增強共青團組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。貫徹落實集團關(guān)于重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體決定的要求，促進企業(yè)科學(xué)發(fā)展。六、加強黨建工作長豐公司將重點加強和推進黨支部建設(shè)，以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，堅決執(zhí)行集團黨委的決策部署，堅持以社會效益為首，以經(jīng)濟效益為本，以改革創(chuàng)新精神全面推進公司黨的思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)?！笆濉逼陂g，長豐公司將進一步健全黨政齊抓共管的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體制，堅決貫徹黨的十七屆六中全會精神，根據(jù)集團黨委的統(tǒng)一部署，結(jié)合企業(yè)實際，大力推進文化強企建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)，是企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力的體現(xiàn)?！笆濉逼陂g，長豐公司將繼承和發(fā)揚集團十余年來形成的項目品牌精神，同時重點宣傳集團住宅領(lǐng)域的“領(lǐng)秀”品牌，著力打造中國西南地區(qū)住宅精品品牌。五、推進企業(yè)品牌文化建設(shè)加強公司品牌文化建設(shè)，要緊緊圍繞 “十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃確定的公司愿景、使命和戰(zhàn)略定位，以內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象為中心任務(wù)，進一步加強企業(yè)文化建設(shè)，培育和弘揚企業(yè)的核心價值觀，并使之內(nèi)化于心、外顯于行，成為員工的自覺行動，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，提升企業(yè)參與市場競爭的軟實力。從2013年開始，對現(xiàn)有在建項目的各專業(yè)部門的業(yè)務(wù)信息按集團信息化平臺的既定流程和規(guī)定嚴(yán)格認真落實操作規(guī)程，確保信息質(zhì)量的準(zhǔn)確性和及時性，并根據(jù)長豐公司自身多項目、多業(yè)態(tài)管理的需要，逐步建立自己的管理報表體系。從2012年開始，結(jié)合集團公司信息化建設(shè)的需求，對現(xiàn)有各業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和細化，并擬通過建立各部門專門崗位的方式對今后信息平臺的運行和管理的規(guī)范性和及時性予以保障。這是與集團公司賦予長豐“立足昆明，輻射西南”的大要求相適應(yīng)的，是與長豐從單一項目開發(fā)管理向多項目、多區(qū)域和多業(yè)態(tài)開發(fā)轉(zhuǎn)型的需要相契合的。四、建設(shè)信息化平臺“十二五”是長豐公司從以往的較為粗放的管理方式向精細化管理邁進的重要階段。（二）強化融資創(chuàng)新“十二五”期間，公司將繼續(xù)在資金統(tǒng)籌方面發(fā)揮業(yè)已形成的強大實力，、。2014年一季度，星辰園全面完成各項工程并向業(yè)主交房；同時，儲備項目開盤銷售，并根據(jù)回款情況適時支持集團公司資金1億元；2015年，儲備項目完成各項工程并向業(yè)主交房。；根據(jù)銷售回款情況。“十二五”期間各年度付款保障措施如下：2011年繳納星宇園和星辰園項目用地“清非”；，各項費用、。為與集團公司“十二五”戰(zhàn)略相契合，長豐公司力爭在市場認同的前提下加大銷售力度，在確保整個期間原有五個項目自有資金平衡的前提下，力爭于20142015年再儲備一個住宅項目為今后的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)；同時適時支持集團公司資金6億元，履行自己作為基層公司的責(zé)任。三、強化資金支持（一）統(tǒng)籌融資需求“十二五”期間，公司按開發(fā)需要預(yù)計支付各項資金89億元，其中，支持集團公司資金6億元，支付各項借款利息2億元。作為薪酬重要補充的福利政策，在集團相關(guān)政策框架下，結(jié)合公司實際，制定更完善的福利制度，如補充保險、租房補貼等。具體操作上，薪酬向關(guān)鍵崗位和骨干員工傾斜，優(yōu)先考慮對于公司發(fā)展擔(dān)當(dāng)主力的人員，在合理上調(diào)人員薪酬的同時，提高浮動薪酬比例，使各級員工更多的收入來自于工作績效。加強考核結(jié)果的各項運用，包括職位的升降、薪酬的調(diào)整等，真正做到業(yè)績與個人利益密切掛鉤，充分調(diào)動員工積極性，使公司員工隊伍充滿激情活力，真正成為具有戰(zhàn)斗力的工作團隊。加強考核中的過程管理，對于階段性的子目標(biāo)加強跟蹤和檢查，及時發(fā)現(xiàn)和糾正業(yè)務(wù)開展中出現(xiàn)的問題，推動各項工作向經(jīng)營目標(biāo)有序推進。要進一步調(diào)整與完善考核機制，確立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核模式。通過上述措施，提高領(lǐng)導(dǎo)班子成員的執(zhí)行力、市場意識、風(fēng)險意識，著力打造“年輕化、專業(yè)化、市場化”的復(fù)合型管理團隊。二是適時組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員參加集團的業(yè)務(wù)培訓(xùn)或參加外部的各類專業(yè)技能、管理技巧培訓(xùn)，以提高專業(yè)能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)。（二）加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)班子是引導(dǎo)公司科學(xué)發(fā)展的核心，又是推動戰(zhàn)略實施和達成經(jīng)營目標(biāo)的決定力量，公司將按照集團關(guān)于建立“三大基本素質(zhì)”，樹立“六大管理意識”（大局意識、領(lǐng)導(dǎo)意識、團隊意識、責(zé)任意識、創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)意識），努力提升“九大領(lǐng)導(dǎo)能力”（戰(zhàn)略決策能力、業(yè)務(wù)決策能力、團隊執(zhí)行能力、組織溝通能力、員工培養(yǎng)能力、公關(guān)及危機處理能力、創(chuàng)新工作能力、復(fù)合經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化建設(shè)能力）的要求，加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。加強制度建設(shè)，基本建立涵蓋公司人力資源各方面的各類制度，并貫穿到公司各項人事決策中。公司將在前期“一室四部”的基礎(chǔ)上，構(gòu)建綜合辦公室、開發(fā)經(jīng)營部、規(guī)劃設(shè)計部、工程技術(shù)部、合同預(yù)算部、營銷策劃部及財務(wù)部的精細化部門架構(gòu)，各司其職、各負其責(zé)，理順管理關(guān)系，明確管理范圍，基本形成高效緊湊的各工作團隊。二、加強人力資源開發(fā)能力（一）建立人才發(fā)展規(guī)劃為適應(yīng)公司“十二五”戰(zhàn)略需要，需制定具有前瞻性、科學(xué)性、可操作性的人才發(fā)展規(guī)劃，為長豐公司各項業(yè)務(wù)的順利推進提供人才保障。積極協(xié)商解決問題，絕不回避，與客戶一起成長。我們要尊重客戶，理解客戶，為企業(yè)把握未來市場需求、為客戶提供更好產(chǎn)品和服務(wù)打下扎實基礎(chǔ)。要不斷適應(yīng)市場變化和公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求加強營銷策劃、營銷推廣、活動執(zhí)行、銷售渠道、案場管理、售后服務(wù)等各業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。通過組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、企業(yè)文化、激勵方式（物質(zhì)激勵，精神激勵），調(diào)動員工的積極性，使員工和企業(yè)的目標(biāo)一致，保證各項工作在即定時間順利完成。結(jié)合項目自身情況選擇運用競爭導(dǎo)向定價法、投資收益測算定價法、購買成本測算定價法、加權(quán)點數(shù)定價法等方式進行定價。通過市場調(diào)查、SWOT分析、廣告推廣、營銷活動、優(yōu)惠方案等進行優(yōu)化組合和綜合運用使之協(xié)調(diào)配合，揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，以取得更好的銷售業(yè)績。深入分析研究當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境、市場環(huán)境、客群需求以及消費習(xí)慣并得出結(jié)論，確定銷售思路，推出迎合市場需求的產(chǎn)品組合，通過價格杠桿，均衡消化產(chǎn)品，實現(xiàn)快速回款。每月末對當(dāng)月銷售額完成與否進行總結(jié)與分析，針對銷售難點提出應(yīng)對措施。將項目采購分層級管理，明確公司與項目間的采購范圍差異化，促進各項目間的采購整合管理，必要時借助集團化采購優(yōu)勢，通過大宗采購合理降低成本。重視動態(tài)成本的過程跟蹤管理，做到主動控制、實時預(yù)警、及時糾偏、措施得力。加強對目標(biāo)成本細化分解，明確責(zé)任成本的控制要求，增強專業(yè)人員的管控意識。（五）成本控制能力建立健全成本控制體系，服務(wù)于項目全生命周期，提升項目拿地的成本估算能力和成本管理的后評價能力。加強和落實人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高工程管理人員的素質(zhì)能力和團隊協(xié)作精神，做到公司“十二五”期間工程管理人員的團隊建設(shè)和人員素質(zhì)進一步大幅提高。根據(jù)長豐公司自身的特點及項目自身的特點，制定相應(yīng)完善的具體管理要求，逐層分解，責(zé)任落實到人。在過程控制中制度有完善、組織有保障、措施有落實的機制。強化項目實施的事前控制（重點），事中控制，減少事后糾偏。從源頭杜絕項目開發(fā)計劃控制邊計劃、邊實施、邊修改的行為。強化項目開發(fā)的計劃性，項目開發(fā)計劃編制的科學(xué)性。因此在“十二五”期間，將形成以成本、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場管理、效益相統(tǒng)一的工程管理體系，全面落實集團工程開發(fā)領(lǐng)域七個管理辦法，加強總包、監(jiān)理管理，堅持精細化管理和操作，提高開發(fā)計劃、質(zhì)量控制、安全管理和現(xiàn)場管理的水平。若設(shè)計變更不可避免，應(yīng)明確設(shè)計變更產(chǎn)生的原因、意圖，預(yù)見變更將導(dǎo)致的成本、工期等各方面影響，由各方提供依據(jù)對變更產(chǎn)生的利弊進行論證分析后選擇合理的變更方案，并由設(shè)計單位對設(shè)計變更進行簽字確認。避免出現(xiàn)設(shè)計交底時無疑可問，施工過程中卻對圖紙不熟悉，對各專業(yè)要求不明確，導(dǎo)致延誤工期、返工等現(xiàn)象。 第五、在施工圖審查合格后，配合組織設(shè)計、監(jiān)理、施工等各單位進行設(shè)計交底。在進行規(guī)劃方案報批前，確定該方案已滿足前期策劃的要求及市場需求，避免在通過規(guī)劃部門審批后再次修改。 第三、在市場策劃具備可行性成果后，分析項目開發(fā)進度計劃及開發(fā)時序?qū)σ?guī)劃設(shè)計工作的要求，明確項目總體規(guī)劃，確定建筑設(shè)計的依據(jù)，形成項目規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書，對設(shè)計進行合理導(dǎo)向，制訂和論證建筑設(shè)計條件，科學(xué)的確定設(shè)計內(nèi)容，并選擇能勝任該設(shè)計任務(wù)的規(guī)劃設(shè)計單位?！笆濉逼陂g，長豐公司將從以下幾個方面提升規(guī)劃設(shè)計的管理能力：第一、盡快組建完成自身的設(shè)計管理團隊，公司高管層級設(shè)置規(guī)劃副總，全面管理設(shè)計院的設(shè)計成果并對接集團主管部門，落實集團的各項管控要求。長豐公司目前設(shè)計管理缺位，與集團的設(shè)計管控?zé)o法直接對接。依托業(yè)主數(shù)據(jù)庫及客戶投訴平臺相關(guān)數(shù)據(jù)做好7P分析，即顧客概況分析、顧客忠誠度分析、顧客利潤分析、顧客未來分析、顧客性能分析、顧客產(chǎn)品分析和顧客促銷分析，為下一階段的項目營銷和顧客管理工作提供有效依據(jù)。依據(jù)項目營銷目標(biāo)定期和不定期開展項目銷售培訓(xùn)，及時更新項目銷售工具，合理制定具有激勵作用的銷售提成傭金制度，全面保證營銷工作有序開展。在項目銷售階段通過加強對宏觀環(huán)境、市場形勢、產(chǎn)品形勢、主要競爭對手及分銷渠道的深入分析，綜合運用如SWOT、PEST等分析方法，找出項目銷售中存在的問題，針對問題合理開展媒體宣傳和活動推廣，加快項目銷售進度。加強項目投資策劃能力精確估算包括土地使用權(quán)出讓金、土地征用及拆遷安置補償費、前期工程費、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)期間稅費等項目投資與成本費用，做出財務(wù)評價和符合項目定位的投資運營計劃，明確項目投資風(fēng)險，科學(xué)預(yù)測投資風(fēng)險損失，從而進行有效防范，降低開發(fā)運營成本。全面收集并分析人口統(tǒng)計因素、顧客心理因素、消費行為因素、地理環(huán)境因素和利益因素，依據(jù)分析結(jié)果選定產(chǎn)品市場范圍，明確潛在顧客的基本需求，確定產(chǎn)品目標(biāo)市場和目標(biāo)客群。（二）項目策劃能力加強市場調(diào)查研究能力通過與專業(yè)市場調(diào)查公司合作，科學(xué)制定市場調(diào)查計劃、合理選擇市場調(diào)查方法、結(jié)合項目需要組織開展市場調(diào)查活動、嚴(yán)格分析市場調(diào)查數(shù)據(jù)、評審市場調(diào)查結(jié)果，為項目策劃提供準(zhǔn)確的、具有指導(dǎo)意義的調(diào)查分析報告。積極關(guān)注西南區(qū)域各主要城市或意向城市的發(fā)展動態(tài)，及時收集市場政策動向、一級市場供應(yīng)狀況、二級市場房地產(chǎn)供需成交比對以及昆明市的現(xiàn)有開發(fā)商情況等相關(guān)政策、資訊。同時，時刻關(guān)注國家、尤其是西南區(qū)域及云南省、昆明市區(qū)域規(guī)劃發(fā)展動態(tài)及行業(yè)發(fā)展信息，充用發(fā)揮四年來積累的昆明市的市場信息，加強對資料、信息的研究。長豐公司是作為一個項目公司應(yīng)運而生的，在前期投資分析、決策等方面缺乏相應(yīng)的部門設(shè)置和人員匹配。十二五期間，要以“業(yè)務(wù)促能力，項目塑實力”，逐步強化長豐公司在業(yè)務(wù)板塊薄弱環(huán)節(jié)建設(shè)，從而為實現(xiàn)長豐公司由單一開發(fā)模式向開發(fā)、經(jīng)營多元化轉(zhuǎn)型提供條件。同時，多種方式儲備項目，能夠有效的降低長豐公司項目儲備風(fēng)險、控制項目獲地成本，促進項目順利開發(fā)。 （二）多種方式儲備項目，有效控制獲地成本“十二五”期間，長豐公司在通過 “招拍掛”儲備項目的同時，還要借助其他方式儲備優(yōu)質(zhì)的住宅開發(fā)項目。 方案一設(shè)計要素：戰(zhàn)略定位土地獲取方式項目狀況項目所處區(qū)域產(chǎn)品業(yè)態(tài)開發(fā)模式周轉(zhuǎn)率價格與利潤關(guān)系“短、平、快”式的項目開發(fā)招、拍、掛已完成拆遷工作，土地完成平整；城中村改造項目以兩房，緊湊型三房高層類住宅為主單一房產(chǎn)開發(fā)模式﹥當(dāng)?shù)匦袠I(yè)平均水平價格以滿足現(xiàn)金回收快，產(chǎn)品快速銷售為目標(biāo)控股式并購?fù)恋厥掷m(xù)齊備三環(huán)內(nèi)利潤率不突破當(dāng)?shù)匦袠I(yè)平均水平合作開發(fā)方案二：充分把握昆明輔城發(fā)展脈絡(luò)及產(chǎn)業(yè)布局，尋求今后幾年能成為第一居所的項目，通過產(chǎn)品差異化提升產(chǎn)品價值，避免同質(zhì)化產(chǎn)品競爭帶來的開發(fā)風(fēng)險，同時提升公司項目品牌影響力；方案二設(shè)計要素：戰(zhàn)略定位土地獲取方式項目狀況項目所處區(qū)域產(chǎn)品業(yè)態(tài)開發(fā)模式周轉(zhuǎn)率價格與利潤關(guān)系差異化項目開發(fā)招、拍、掛；完成一級土地開發(fā)昆明市三環(huán)外多層，小高層，商務(wù)寫字樓，酒店式公寓多業(yè)態(tài)房產(chǎn)開發(fā)模式≧當(dāng)?shù)匦袠I(yè)平均水平前期注重產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，給市場留足溢價空間，利潤率≦同類產(chǎn)品業(yè)態(tài)項目平均水平BT模式處于發(fā)展階段輔城，例如：呈貢新城，安寧、空港新城大型商業(yè)，教育，娛樂配套同時兼具資產(chǎn)運營模式隨著項目開發(fā)進度及成熟，實現(xiàn)利潤率同現(xiàn)金流之間有機平衡三、經(jīng)營策略（一）區(qū)域公司為核心、多項目部并存的經(jīng)營體系“十二五”期間，長豐公司隨著公司機制的不斷完善和項目的不斷拓展，逐步形成以長豐區(qū)域公司為總部、多項目部共同推進項目的戰(zhàn)略經(jīng)營模式。在2014年以前以產(chǎn)品業(yè)態(tài)不復(fù)雜的純住宅開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，2014年以后，將逐