【正文】 我明白做學(xué)術(shù)切不可輕浮，即便是很小的一件事都要認(rèn)真的用心去做。感謝我的導(dǎo)師，沒有王老師的諄諄教導(dǎo)和嚴(yán)格要求，我無法完成這篇畢業(yè)論文。還有許多人，他們對(duì)我的支持和幫助依然在我記憶中留底了深刻的印象?；仡櫾诩止こ碳夹g(shù)師范學(xué)院四年的學(xué)習(xí)與生活，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都倍感溫馨。四年的大學(xué)生活就快結(jié)束了，我還有那么多想做而沒做的事，那么多做了卻沒做好的事。但因?yàn)楸救四芰λ?，在與實(shí)踐結(jié)合方面的研究還不夠深入，需要在以后的學(xué)習(xí)中進(jìn)一步完善，結(jié)合我國家族企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行深入的研究和探討。首先，必須通過制度的創(chuàng)新來優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；其次，嘗試引入 EVA 思想，構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)管理理念，實(shí)現(xiàn)由“家庭本位”的管理文化轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)本位”為主的企業(yè)管理文化；最后，通過完善家族企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的管理專業(yè)化，提高運(yùn)行效率。因此，我國家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，首先必須具備這些必要的外部環(huán)境支持，通過建立健全完備的融資環(huán)境，推進(jìn)信用制度建設(shè)以及完善資本市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)來促使企業(yè)走上社會(huì)化發(fā)展道路。因此家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取何種治理結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)社會(huì)化，并保證其持續(xù)發(fā)展，成為我國家族企業(yè)普遍面臨的難題。如今，對(duì)家族企業(yè)的認(rèn)識(shí)和研究不再是要不要發(fā)展的問題，而是如何使家族企業(yè)更大規(guī)模、更加健康地發(fā)展壯大的問題。家族式民營企業(yè)轉(zhuǎn)型路在何方？中國政法大學(xué)民商經(jīng)濟(jì)法學(xué)院副院長趙旭東的回答或許更為直接：“從法律的角度來觀察，這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，首先完善法律法制，其次依法治理”。在不能或無法追究董事、監(jiān)事、經(jīng)理責(zé)任的法律環(huán)境下，良好的公司治理根本無從談起。同時(shí)，強(qiáng)化法律約束的關(guān)鍵是形成追究上市公司董事、監(jiān)事及經(jīng)理法律責(zé)任的環(huán)境。無論什么樣的行為都應(yīng)該在在法律允許的范圍之內(nèi)，這離不開嚴(yán)格的法制環(huán)境，公平的較量手段。正如巴曙松先生所言“只有大家都遵守既有的公司法框架，各自爭(zhēng)取利益，才能形成這樣一個(gè)理性的局面，否則對(duì)各方來說，都是巨大的悲劇”。2004年宏智科技（）兩大股東之爭(zhēng)，最后演變?yōu)?，雙方通過搶奪公章、盜竊財(cái)務(wù)資料等手段進(jìn)行你死我活的斗爭(zhēng)，最后差點(diǎn)淪落到退市的地步。有趣的是，精彩的故事還在繼續(xù)，金錢在公司的框架下永不眠。國美控制權(quán)之爭(zhēng)有一定的必然性，因?yàn)椤半p方都在利用公司法和公司內(nèi)部章程的不同層面和不同角度正當(dāng)行使著自己的權(quán)利”。一般而言，核心領(lǐng)導(dǎo)崗位宜從內(nèi)部人員中選拔。不僅一把手需要接班人，所有的核心職位都應(yīng)該有勝任的人才儲(chǔ)備，這樣才能保證企業(yè)的有效、連續(xù)和穩(wěn)健經(jīng)營。這也成了二者爆發(fā)控制權(quán)之爭(zhēng)的一個(gè)導(dǎo)火索。從國美之爭(zhēng)可以看出黃光裕沒有選好接班人。因此，保持戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定性需要對(duì)環(huán)境進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和科學(xué)分析，慎重決策。當(dāng)然，維系戰(zhàn)略的連續(xù)性并非一成不變，而是在相對(duì)穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)下尋求戰(zhàn)略柔性，提高戰(zhàn)略的適應(yīng)性。對(duì)于國美而言，陳曉大量關(guān)閉門店以提升單店效益，這種突變型戰(zhàn)略沒有實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。戰(zhàn)略是企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)帥和目標(biāo)。這起案例所反映的戰(zhàn)略協(xié)同與連續(xù)問題值得所有類型的企業(yè)借鑒。 保持經(jīng)營戰(zhàn)略連續(xù)性黃光裕和陳曉對(duì)于國美經(jīng)營戰(zhàn)略的重大分歧也是矛盾的主要焦點(diǎn)之一。換言之，一個(gè)不準(zhǔn)備長期從事經(jīng)理職業(yè)的人不會(huì)重視作為經(jīng)理人的聲譽(yù)。聲譽(yù)模型有效性取決于聲譽(yù)的作用，后者至少依賴兩方面的條件。在競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)理人市場(chǎng)上，經(jīng)理人的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值即期收入取決于他過去的業(yè)績(jī)。這就是組織文化激勵(lì)。從而才能最大限度地激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 　　對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人這些組織的高級(jí)員工而言，給錢、給物不如給予適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使其潛能得到最大程度的釋放。運(yùn)用年薪制形成長期激勵(lì)機(jī)制的方法，能夠有效的激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的長期努力的動(dòng)機(jī)，形成長期的積極行為。要解決這個(gè)問題，需要各方把股東和經(jīng)理人的利益捆綁在一起，做到一榮俱榮、一損俱損，常見的辦法就是股權(quán)激勵(lì)，或者利潤分享。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張和市場(chǎng)壓力的加大，企業(yè)主的能力滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要了，這時(shí)企業(yè)就需要引入職業(yè)經(jīng)理人。這種家族倫理約束簡(jiǎn)化了企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制，降低了企業(yè)的監(jiān)督成本，在家族企業(yè)發(fā)展初期，單一產(chǎn)權(quán)制度能夠使家族企業(yè)主以企業(yè)最高層管理者的身份，面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，能迅速做出決策，在決策正確的前提下，借助企業(yè)主權(quán)威和集權(quán)的組織管理體制能夠整合企業(yè)內(nèi)部的各種資源，切實(shí)有效地貫徹實(shí)施決策者的意圖，企業(yè)主能力相對(duì)于企業(yè)成長水平而言是足夠的。家族企業(yè)是依賴血緣關(guān)系、擬血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)以及有關(guān)信任關(guān)系等資本建立的企業(yè)，并依托血緣、親情、信任關(guān)系對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，使它正常運(yùn)行。如在董事會(huì)的組織、議題選擇、決議表決等環(huán)節(jié)推動(dòng)民主政策，保證董事會(huì)集體決策機(jī)制的有效發(fā)揮；可以對(duì)董事會(huì)會(huì)議的董事出席率等指標(biāo)考核公司董事會(huì)決議是否合理；嚴(yán)格規(guī)范董事會(huì)表決程序，提高董事會(huì)決議表決的嚴(yán)肅性，如董事會(huì)表決更多的采用記名投票制度，切實(shí)執(zhí)行關(guān)聯(lián)董事在投票中的回避制度等等。2002年1月中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》在很大程度上彌補(bǔ)了這一不足，在第三章第二節(jié)專門規(guī)定了董事的責(zé)任，但是對(duì)于董事的注意義務(wù)的規(guī)定仍然是一片空白。但是每個(gè)公司都有其特殊性，尤其是處在轉(zhuǎn)型期中的家族式民營企業(yè)，在解決自身問題時(shí)需要一定的獨(dú)立性。董事會(huì)的權(quán)力很大程度上受制于股東大會(huì)，缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性，這明顯有外行指導(dǎo)內(nèi)行之嫌，而且決策機(jī)制不夠高效與靈活。我們應(yīng)當(dāng)逐漸進(jìn)行轉(zhuǎn)變，為了防止突變而引起的社會(huì)不良反應(yīng)，我們應(yīng)該考慮是否將這一進(jìn)程適當(dāng)放緩，我們應(yīng)當(dāng)先在“股東會(huì)中心主義”的基礎(chǔ)上吸收“董事會(huì)中心主義”的一些元素，然后再轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸聲?huì)中心主義”。為了防止董事會(huì)權(quán)利濫用，各國公司法都在授權(quán)與限權(quán)之間做著權(quán)衡，授權(quán)與限權(quán)必須同時(shí)進(jìn)行。董事會(huì)往往會(huì)制定出最有利于自己的決議，并可能損害公司與股東利益。但是職業(yè)經(jīng)理人與公司和股東不可能有完全一致的利益與目標(biāo)，這就出現(xiàn)了問題。上述已經(jīng)論述過現(xiàn)代企業(yè)制度是歷史的必然，是企業(yè)必經(jīng)之路，雖然已經(jīng)既定了游戲規(guī)則，但是其中的不妥著實(shí)需要變通。隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)股東會(huì)不斷受到后續(xù)管理者的威脅。企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人“交惡”，這樣的案例著實(shí)不少。可見，家族企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展,必須實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的過渡。企業(yè)已建立規(guī)范化的管理制度，職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。第三階段，企業(yè)為家族所有，社會(huì)化經(jīng)營。家族服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)進(jìn)一步制度化，家族成員服從于企業(yè)規(guī)章制度，由人治走向法治。企業(yè)在組織管理和利益分配上都服從于家族的利益，企業(yè)的興衰與主持者家族及其個(gè)人的人事變動(dòng)密不叮分，甚至還會(huì)出現(xiàn)家族分家而分企業(yè)的現(xiàn)象，削弱企業(yè)發(fā)展的能力，尤其在組織的狹隘性使其很難招到和留住杰出人才?，F(xiàn)代企業(yè)制度的這些特點(diǎn)是有形的，而家族治理模式的特征是潛在的、無形的,主要依靠家族企業(yè)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)人的決策。第三章 對(duì)家族企業(yè)公司治理的建議 建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度是與社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。危機(jī)發(fā)生后這一調(diào)整更加迫切。國美電器新聞發(fā)言人趙彤昨日表示以前國美是在用粗放的經(jīng)營方式去做，追求的是快速開店的規(guī)模擴(kuò)張?，F(xiàn)在國美被蘇寧全面趕超，當(dāng)然讓黃光裕感到如芒在背。蘇寧電器的規(guī)模原來只是國美電器的60%左右現(xiàn)在正在全面超越就是明證。 在黃光裕方面看來陳曉改變了國美電器一貫堅(jiān)持的戰(zhàn)略發(fā)展方向在提高市場(chǎng)占有率的前提下，通過管理來持續(xù)提升企業(yè)效益。激勵(lì)機(jī)制的不完善，使經(jīng)理人的收入水平不與承受的風(fēng)險(xiǎn)、付出的勞動(dòng)、取得的成果掛鉤，即使相關(guān)聯(lián)，經(jīng)理人的年薪也偏低，從而導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人工作動(dòng)力不足，效率不高，忠誠度偏低。在公司治理中，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人既有足夠的激勵(lì)，又有權(quán)力的制衡。通過明確的制度，清晰界定股東與職業(yè)經(jīng)理人的法律地位。職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮有效作用需要有完善的激勵(lì)約束機(jī)制。因此，合理界定職業(yè)經(jīng)理人的信托義務(wù)，在給其信任的同時(shí)，用制度加以約束和制衡，是很有必要的。在引入貝恩資本、推出股權(quán)激勵(lì)等事情上忽略了大股東的利益。職業(yè)經(jīng)理人的義務(wù)是“受人之托，忠人之事”。在國美之爭(zhēng)中，社會(huì)輿論也分為兩大陣營，一方以職業(yè)經(jīng)理人為代表，認(rèn)為國