【正文】 development of family enterprises.Keywords:family business。這場(chǎng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”的結(jié)果已不再重要，輸贏也無關(guān)宏旨。國(guó)美電器已成為中國(guó)馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。這時(shí)的黃光裕對(duì)陳曉很滿意，“再也找不到更合適的人選”；陳曉更是對(duì)黃光裕充滿了欣賞和敬佩。國(guó)美電器重回黃氏家族懷抱已是不爭(zhēng)的事實(shí)。這就導(dǎo)致所有權(quán)與控制權(quán)分離的狀況，但這種分離是不可避免的。在股份公司的操作實(shí)踐中，董事局的構(gòu)成體現(xiàn)出一種出資比例和董事比例相匹配的特征，這體現(xiàn)了一種責(zé)、權(quán)、利相匹配的理念。并在二人的控制權(quán)之爭(zhēng)中，誓要“魚死網(wǎng)不破”，已經(jīng)在最大限度上挑戰(zhàn)了職業(yè)經(jīng)理人的角色與道德。同時(shí)保持股東和職業(yè)經(jīng)理人之間的良好溝通和信任，才能使民營(yíng)企業(yè)的公司化治理進(jìn)程更加順暢。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)的成長(zhǎng)歷程一般分為三個(gè)階段:第一階段是企業(yè)家族化。企業(yè)聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，如果職業(yè)經(jīng)理人與公司和股東之間的利益一致，那無可厚非。 構(gòu)建家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制家族是以血緣和婚姻關(guān)系為紐帶而形成的大家庭。 　　市場(chǎng)因素的聲譽(yù)理論認(rèn)為，經(jīng)理人之所以重視對(duì)自己行為的激勵(lì)是為了提高聲譽(yù)，而提高聲譽(yù)的直接原因是來自經(jīng)理人市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。突變型的戰(zhàn)略意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要改弦更張，由于會(huì)涉及股東、客戶、員工等各方面利益格局的重大變化，容易引發(fā)動(dòng)蕩和風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)當(dāng)慎而為之。同樣是股東之間對(duì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，反映出來的卻是香港與內(nèi)地在公司治理以及法治環(huán)境上的巨大差異。此外，我國(guó)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展更要依靠企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和完善。論文初稿寫的并不是很好，趙老師對(duì)我并沒有太多的責(zé)怪，而是給予耐心的教導(dǎo)，怎么寫取決于我對(duì)自己的定位。根據(jù)蓋爾西克家族企業(yè)理論，以家族利益為主的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，主要出現(xiàn)在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，而家族企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展就必然要向家族企業(yè)社會(huì)化方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)社會(huì)化。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長(zhǎng)巴曙松先生在微博上發(fā)表評(píng)論：“國(guó)美之戰(zhàn)最后得到的理性結(jié)果，離不開香港的公司治理環(huán)境和法治環(huán)境，如果國(guó)美不是在香港上市，如果雙方有一方不認(rèn)可公司法的框架而自行其是，如果媒體沒有大規(guī)模的公開報(bào)道，如果監(jiān)管不獨(dú)立，那么，這將是另外的案例。其確定過程應(yīng)該是一個(gè)慎重的科學(xué)決策，一旦確定，就要保持一定的連貫性和穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則會(huì)帶來資源配置的浪費(fèi)，增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本并引發(fā)混亂。因?yàn)檫@樣可以給員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、增長(zhǎng)工作才干的機(jī)會(huì)和條件，也就是給其充分展現(xiàn)聰明才智的舞臺(tái)；給予一些有挑戰(zhàn)的工作能體現(xiàn)公司對(duì)人才的信任和尊重，能最大限度地使員工獲得信任感、尊重感和成就感。我國(guó)《公司法》規(guī)定了董事的忠實(shí)義務(wù)，但是不夠明確具體，也沒有明確規(guī)定董事違反忠實(shí)義務(wù)承擔(dān)責(zé)任的形式，在實(shí)踐中缺乏可操作性。事實(shí)上這種博弈已成為創(chuàng)業(yè)型公司的必經(jīng)之坎。是規(guī)模第一還是效率第一就是黃光裕與陳曉對(duì)于國(guó)美經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的分歧，這一分歧也促成了以后他們的股權(quán)之爭(zhēng)。一方面，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守需要強(qiáng)化：另一方面，企業(yè)內(nèi)清晰的責(zé)權(quán)機(jī)制更是必不可少的。 缺乏完善的經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制引入職業(yè)經(jīng)理人制度是民營(yíng)企業(yè)公司化治理的必然結(jié)果,也是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。權(quán)責(zé)設(shè)置的嚴(yán)重不對(duì)應(yīng)使其成為治理機(jī)制中的重要缺陷，影響了家族企業(yè)的治理績(jī)效。家族企業(yè)轉(zhuǎn)型難，這顯然是國(guó)美事件所暴露出最大的問題。雙方在 2010 年 9 月 28 號(hào)，展開了第一回合的股東大戰(zhàn)。2011年，開始擴(kuò)張?zhí)崴?，?jì)劃新開400家左右門店。后又通過另一家離岸公司B，再次通過供股方式，以現(xiàn)金5600萬港元購(gòu)得原第一大股東的絕大多數(shù)股份，從而控制了上市公司—京華自動(dòng)化，這家公司后來成為國(guó)美上市的殼公司。the balance of power目 錄前 言.....................................1第一章 國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)的概述.....................2 國(guó)美公司的創(chuàng)立及上市.....................2 國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)的始末.....................4第二章 國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)所暴露的公司治理問題.......8 沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度...................8 股東大會(huì)與董事會(huì)責(zé)權(quán)不對(duì)等...............9 缺乏完善的經(jīng)理人激勵(lì)約束機(jī)制............12 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不連續(xù)協(xié)同......................14第三章 對(duì)家族企業(yè)公司治理的建議................16 建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度.....................16 明確股東大會(huì)與董事會(huì)的責(zé)權(quán)..............17 構(gòu)建家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制...........19 保持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的連續(xù)性....................22 完善我國(guó)的法制環(huán)境......................23結(jié) 束 語.......................................26參考文獻(xiàn).......................................28致 謝.......................................30前 言 2010年是中國(guó)商界不太平的一年。因?yàn)檫@一年有著一場(chǎng)吸引眾多商迷眼球的商戰(zhàn)“影視劇”——國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)。2002年7月，京華自動(dòng)化發(fā)布公告正式更名為“中國(guó)鵬潤(rùn)”，并在地產(chǎn)、物業(yè)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的帶動(dòng)下開始扭虧。2011年9月,《福布斯》公布2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單，國(guó)美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。當(dāng)天國(guó)美在香港召開臨時(shí)股東會(huì)議，最終陳曉提議的三名來自貝恩資本的董事被獲準(zhǔn)通過，黃光裕的五項(xiàng)提議僅一項(xiàng)提議——“關(guān)于撤銷董事會(huì)擁有的配發(fā)及買賣國(guó)美股份之一般授權(quán)”被獲準(zhǔn)通過，陳曉留任董事會(huì)，黃光裕敗北告終。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)正處在這一關(guān)鍵時(shí)期中，中國(guó)的法治很明顯是落后的，因?yàn)樗鼪]有為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期準(zhǔn)備好其應(yīng)有的法制環(huán)境。 董事局席位分配不平衡國(guó)美商戰(zhàn)其實(shí)爭(zhēng)奪的中心就是董事局席位配額。國(guó)美事件所引發(fā)的最大討論就是職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的地位以及其信托義務(wù)。通過明確的制度，清晰界定股東與職業(yè)經(jīng)理人的法律地位。第三章 對(duì)家族企業(yè)公司治理的建議 建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度是與社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)股東會(huì)不斷受到后續(xù)管理者的威脅。2002年1月中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》在很大程度上彌補(bǔ)了這一不足，在第三章第二節(jié)專門規(guī)定了董事的責(zé)任，但是對(duì)于董事的注意義務(wù)的規(guī)定仍然是一片空白。從而才能最大限度地激勵(lì)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。對(duì)于國(guó)美而言，陳曉大量關(guān)閉門店以提升單店效益，這種突變型戰(zhàn)略沒有實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。有趣的是，精彩的故事還在繼續(xù)，金錢在公司的框架下永不眠。因此家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取何種治理結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)社會(huì)化，并保證其持續(xù)發(fā)展，成為我國(guó)家族企業(yè)普遍面臨的難題。我明白做學(xué)術(shù)切不可輕浮，即便是很小的一件事都要認(rèn)真的用心去做。因此，我國(guó)家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，首先必須具備這些必要的外部環(huán)境支持，通過建立健全完備的融資環(huán)境，推進(jìn)信用制度建設(shè)以及完善資本市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)來促使企業(yè)走上社會(huì)化發(fā)展道路。2004年宏智科技（）兩大股東之爭(zhēng)，最后演變?yōu)?，雙方通過搶奪公章、盜竊財(cái)務(wù)資料等手段進(jìn)行你死我活的斗爭(zhēng)，最后差點(diǎn)淪落到退市的地步。當(dāng)然，維系戰(zhàn)略的連續(xù)性并非一成不變，而是在相對(duì)穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)下尋求戰(zhàn)略柔性，提高戰(zhàn)略的適應(yīng)性。這就是組織文化激勵(lì)。如在董事會(huì)的組織、議題選擇、決議表決等環(huán)節(jié)推動(dòng)民主政策，保證董事會(huì)集體決策機(jī)制