【正文】 業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，“董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)是投資者與經(jīng)營(yíng)者一體化，家庭成員在企業(yè)中居要位，表現(xiàn)出深厚的家族控制特色。充分調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)者的積極性，促進(jìn)了生產(chǎn)力的 發(fā)展，吸收了大量的城鄉(xiāng)就業(yè)人員，減輕了社會(huì)的壓力。事實(shí)證明，這在中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展中是一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)。當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來越快、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理已不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)在持續(xù)發(fā)展的過程中有以下制約因素： 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題 國(guó)有 企業(yè)最大的問題是產(chǎn)權(quán)不明晰，對(duì)于家族企業(yè)來說，面臨同樣嚴(yán)重的問題，即產(chǎn)權(quán)的單一化和家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明晰。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。家族企業(yè)在家族式管理向?qū)I(yè)化管理的演變中的“增長(zhǎng)的痛苦”，企業(yè)內(nèi)的委托一代理鏈條技不長(zhǎng)，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展和競(jìng)爭(zhēng)力提高受到抑制，這對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、提高產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展， 自剪羽翼 不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度 變革和創(chuàng)新。另外實(shí)行公司制，為企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組、收購兼并等也創(chuàng)造了條件。一是政府要盡快構(gòu)建家族企業(yè)信用擔(dān)保體系。 。授權(quán)的結(jié)果，必然是員工士氣提高；由于士氣高昂，績(jī)效就會(huì)提升；由于績(jī)效不凡，企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)滿意，就有可能對(duì)下屬授予更大范圍的權(quán)限，從而激勵(lì)被授權(quán)者更加努力地工作，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，發(fā)揮自己的聰明才智。現(xiàn)在，員工更關(guān)注工作是否有吸引力，是否有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性。 。同時(shí)，要為引進(jìn)來的人才營(yíng)造一個(gè)良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境、學(xué)習(xí)環(huán)境和人際環(huán)境，用事業(yè)吸引人才，用感情留住人才，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的人才要實(shí)行重獎(jiǎng)。但隨著企業(yè)發(fā)展，到了轉(zhuǎn)型期，必須向公司制轉(zhuǎn)變。 其次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，這既是獲得企業(yè)所需資金的主要方式，也是企業(yè)能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的保證。 缺乏良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的內(nèi)在源泉。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長(zhǎng)期健康發(fā)展的重要條件。 吃苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神 家族企業(yè)中，利益關(guān)系之上有著親情的關(guān)系，不計(jì)報(bào)酬地吃苦耐勞，往往比非家族企業(yè)的員工要明顯得多。這在中國(guó)家族企業(yè)中是很普遍的現(xiàn)象。 2020年的調(diào)查顯示，家族企業(yè)仍然是大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)采用的組織形式。如用友軟件、太太藥業(yè)、廣東榕泰、天通股份等一批上市的家族企業(yè)都是鼎鼎有名的大型家族企業(yè)。 ，可分為四種形式。一是父子型。能確定家族企業(yè)的，是家庭擁有企業(yè)所有權(quán)。家族企業(yè)作為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中一支有生力量，為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)作出了重要貢獻(xiàn)。潘必勝則認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。三是夫妻型。三是非家族產(chǎn)權(quán) +家族成員管理。 組織結(jié)構(gòu)：有限責(zé)任公司占較大份額但往往名不符實(shí) 根據(jù)《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)研究》課題組的《 2020 年中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告》顯示，私營(yíng)有限責(zé)任公司中有約 1/7實(shí)際上是一個(gè)人投資，登記為何種類型的企業(yè)，完全取決于私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。其次，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立也離不開民營(yíng)家族企業(yè)的發(fā)展。 相互信任 所有中小企業(yè)和家族企業(yè)面臨的最大問題，是內(nèi)部人把隊(duì)伍拉出去做與原企業(yè)同樣的業(yè)務(wù)，反過來與原企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，而且他們對(duì)原企業(yè)的業(yè)務(wù)路數(shù)、優(yōu)劣所在都很熟悉，很快就成為最具威脅的對(duì) 手，對(duì)企業(yè)的打擊最大。一方面，我國(guó)家族企 業(yè)的所有權(quán)高度集中在家族手里，家族之外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例微乎其微，企業(yè)資本的社會(huì)化程度很低，這種單一化的產(chǎn)權(quán)在某種程度上適應(yīng)了企業(yè)初期發(fā)展的需要，甚至是極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但卻無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度中存在的諸多外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理分工等。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人，即使“子承父業(yè)”也無 可厚非。 融資問題 融資難已成為制約我國(guó)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“瓶頸”。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅(jiān)持以血緣關(guān)系第一，其次才會(huì)考慮能力。經(jīng)過 1980 年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到 1991 年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的 100%，其中南存輝個(gè)人占 60%。中共十四屆三中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)若干問題的決定》中對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)問題進(jìn)行了闡述。由于家族企業(yè)缺乏有效的資產(chǎn)抵押和信用擔(dān)保。家族企業(yè)成功之后容易滋生事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入，這勢(shì)必阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 股權(quán)激勵(lì) 讓員工擁有一定數(shù)量的本企業(yè)股權(quán)，可以將員工的利益與企業(yè)的整體利益有效地結(jié)合在一起，使企業(yè)內(nèi)部形成利益共同體，從而增強(qiáng)員工的責(zé)任心，激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性。員工跳槽的一個(gè)重要原因，就是他所在的部門或崗位不適合自身發(fā)展，如果給他換個(gè)部門或崗位，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的工作多么美好。 （五）構(gòu)建富于家族特色的企業(yè)文化 當(dāng)前，我國(guó)大多數(shù)家族企 業(yè)的企業(yè)文化是為樹立與維護(hù)家長(zhǎng)制權(quán)威而服務(wù)，沒有形成“以人為本”的企業(yè)文化，為此，家族企業(yè)必須從自身的實(shí)際出發(fā)，重構(gòu)企業(yè)文化。家族企業(yè)要舍得花本錢，下力氣進(jìn)行人才投資，面向全社會(huì)招聘德才兼?zhèn)涞陌渭馊瞬?；要把思想?質(zhì)高、文化基礎(chǔ)好的青年員工送到高校學(xué)習(xí)深造，培養(yǎng)自己的永久性人才。在這個(gè)時(shí)期，業(yè)務(wù)單調(diào)，可以滿足企業(yè)的要求。產(chǎn)權(quán)界定雖然要付出巨大的成本，但對(duì)企業(yè)未來發(fā)展意義深遠(yuǎn)。缺少資金這一“血液”的補(bǔ)充，民營(yíng)中小企業(yè)做大做強(qiáng)的難度進(jìn)一步加大。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，可能由于主客觀條件的不完善，企業(yè)無法建立各 項(xiàng)制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。另外，由于“家”本身就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個(gè)“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)剛剛掙到一點(diǎn)兒錢，創(chuàng)業(yè)者之間就出現(xiàn)利益分歧和沖突，鬧得不可開交而走向分裂。 1997年的調(diào)查顯示，中國(guó)私營(yíng)企業(yè)大都是家族企業(yè)。當(dāng)然，經(jīng)過 20多年的發(fā)展，我國(guó)家族大企業(yè)也不鮮見。企業(yè)從家庭作坊起步，隨著規(guī)模擴(kuò)大逐步引入家族以外