【正文】 越的障礙：一是資金不足，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模如果不吸收外來(lái)資本，開(kāi)放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動(dòng)力必定會(huì)衰竭。記者：關(guān)于家族企業(yè)，目前還有一種具有代表性的觀點(diǎn)。日本因?yàn)橛羞@樣一種和中國(guó)非常不一樣的家族結(jié)構(gòu)和觀念，所以近代日本在學(xué)習(xí)西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，最早成功地移植了英美的合伙制，這就是日本當(dāng)年那些大的公司的源起，象三菱啊，三井啊。我想今天中國(guó)成功的民營(yíng)企業(yè)家中，一定會(huì)有一部分人不甘于此，不愿永遠(yuǎn)只捧著小碗搶一口飯吃，他們一定會(huì)超越家族企業(yè)，尋找新的企業(yè)模式。有的企業(yè)由于政出多門，各行其是，不能形成一個(gè)拳頭。雖說(shuō)作為億萬(wàn)富翁的李嘉誠(chéng)，完全可以派專人陪同兒子讀書，花一筆錢使他們過(guò)得舒適，但他并沒(méi)有這樣做。青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。總之，李光前家族的管理模式，是西方現(xiàn)代管理與儒家理想的結(jié)合，它把小我與大我融成一體。于是，只有到傳統(tǒng)的社會(huì)結(jié)構(gòu)中去尋求支撐、乞靈于古老的家族文化傳統(tǒng)。而中國(guó)的村莊是擴(kuò)大的家族或幾個(gè)家族的聯(lián)合，沒(méi)有發(fā)育出社區(qū)這一層結(jié)構(gòu)。與《共產(chǎn)黨宣言》形容的正好相反，今天中國(guó)的一部分私營(yíng)企業(yè)主，要在企業(yè)里罩上家庭關(guān)系式的溫情脈脈的面紗，遮去赤裸裸的冷酷無(wú)情的“現(xiàn)金交易”關(guān)系，這是他們的高明之處。中國(guó)數(shù)千年的傳統(tǒng)社會(huì)結(jié)構(gòu)對(duì)于現(xiàn)代中國(guó)人的社會(huì)生活仍有著深刻的影響。一個(gè)人死后105年，他的后人才能分家，這真是世所罕見(jiàn)。李光前家族企業(yè)管理模式內(nèi)容豐富，其要點(diǎn)是：第一，在家族成員中，按其地位及作用，合理分配公司股權(quán)，免去了爭(zhēng)奪家產(chǎn)的糾紛。而李澤楷回港后，先加入和黃資金管理委員會(huì)，出任董事經(jīng)理，后來(lái)又任香港衛(wèi)星廣播有限公司副主席。長(zhǎng)治久安第一招：及早培養(yǎng)一個(gè)好接班人。第一，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是兩張皮，有的企業(yè)二者截然分開(kāi)，而且之間沒(méi)有直接的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系，因而產(chǎn)生許多的流弊。對(duì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，如果他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)只是傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)或傳統(tǒng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，那他們的家族式企業(yè)仍然會(huì)有很多比較優(yōu)勢(shì)。英美社會(huì)里的公司多是合伙公司，合伙公司在東方社會(huì)里做的最成功的就是日本，這和日本的家族結(jié)構(gòu)有關(guān)系。美國(guó)有一個(gè)很著名的企業(yè)失敗案例：被西方社會(huì)稱為經(jīng)營(yíng)奇才的華人企業(yè)家王安，在他年老時(shí)，他按照中國(guó)人的方法，把企業(yè)傳給了自己的兒子，但他的兒子沒(méi)有能力應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的美國(guó)市場(chǎng)，很快便把父親好不容易打下的市場(chǎng)丟失無(wú)幾，這時(shí)王安已身患癌癥，不得不抱病重新出山，收拾殘局。十八世紀(jì)、十九世紀(jì)甚至二十世紀(jì)前期，大部分的工業(yè)國(guó)家，家族企業(yè)占主導(dǎo)地位。我比較擔(dān)憂的是，這兩個(gè)問(wèn)題在國(guó)內(nèi)目前的條件下還看不出解決的前景。丁學(xué)良：傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中，人際關(guān)系和協(xié)作是通過(guò)行政手段來(lái)維系的，這種手段是否有效要另當(dāng)別論。２在開(kāi)始這個(gè)話題之前，我想先談一下，什么是家族企業(yè)。一般情況下，一個(gè)企業(yè)的成員通?？煞殖蛇@樣三個(gè)層次，第一層次是企業(yè)的所有者，第二個(gè)層次是企業(yè)的管理者，第三個(gè)層次是企業(yè)的雇員。但從原則上講，我們必須承認(rèn)，傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)是有一套辦法來(lái)調(diào)節(jié)各方的利益的。記者：家族式企業(yè)在現(xiàn)階段發(fā)展很快，并被那么多的企業(yè)家和學(xué)者認(rèn)為是有效的管理方式，其根本的原因是什么呢？丁學(xué)良：說(shuō)到底是成本控制問(wèn)題，家族企業(yè)在維持經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中，最大限度地利用了血緣關(guān)系的好處，排除了一些不可預(yù)測(cè)的因素，降低了成本。后來(lái)他們?cè)趺窗鸭易迤髽I(yè)變成了現(xiàn)代大型的非家族企業(yè)呢，并不是這些家族式企業(yè)的頭頭腦腦們不想把企業(yè)永遠(yuǎn)控制在家族手中，而是形勢(shì)發(fā)生了變化。但畢竟大自然的規(guī)律不可抗拒，不久，王安棄世而去，他的公司也以破產(chǎn)告終。在中國(guó)，決定家族關(guān)系的是血統(tǒng)，但是日本不一樣，日本的家族很象西方意義上的合伙公司。但中國(guó)的大門正在打開(kāi)，具有規(guī)模效應(yīng)的西方大公司正在源源不斷地開(kāi)進(jìn)中國(guó)。經(jīng)營(yíng)者或是無(wú)所作為，不思進(jìn)取，缺乏活力；或是營(yíng)私舞弊，為了自己蠅頭小利，犧牲企業(yè)也在所不惜。因此，在海外華人社會(huì)中，無(wú)論是富商巨賈還是小店業(yè)主，他們最操心的莫過(guò)于自己的事業(yè)是否后繼有人。他們都是按部就班、一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階地向前發(fā)展。第二，始終保持家族對(duì)企業(yè)的控股權(quán)，不會(huì)產(chǎn)生大權(quán)旁落。綜觀海外華人家族企業(yè)發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，我們可以看到，華人家族企業(yè)是歷史形成的，與其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是相適應(yīng)的；雖然是家族企業(yè)，但在不同的歷史時(shí)期，這些企業(yè)的資本組成形式是不一樣的。在自給自足的自然經(jīng)濟(jì)中，家庭是最好的生產(chǎn)單位，個(gè)人要依賴家庭的互助協(xié)作才能生存，因此每個(gè)人必須承擔(dān)起對(duì)家庭的義務(wù)和責(zé)任。16 / 16。西方資本主義社會(huì)萌芽于領(lǐng)地和自由邦，而領(lǐng)地和自由邦的傳統(tǒng)演變成今日的社區(qū)，現(xiàn)代資本主義公司制度正是在這種社區(qū)環(huán)境中發(fā)育起來(lái)的。當(dāng)學(xué)術(shù)界許多人提倡現(xiàn)代企業(yè)制度，提倡所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分離時(shí)，一些私營(yíng)企業(yè)主也確實(shí)感到企業(yè)規(guī)模大了，自己在管理上已經(jīng)力不從心了，但真的交出企業(yè)管理權(quán)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有完善的制約機(jī)制，也不存在外部經(jīng)理市場(chǎng)對(duì)專業(yè)管理人員的約束，更談不上管理者與所有者之間有真誠(chéng)的信任和忠誠(chéng)感，在信息不對(duì)稱時(shí)，所有者根本無(wú)法制約管理者。當(dāng)董事的家族股東只扮演決策者的角色，實(shí)際管理及執(zhí)行則放手由專業(yè)經(jīng)理和屬下負(fù)責(zé)。1997年1月，由李澤鉅一手策劃的長(zhǎng)實(shí)、和黃重組計(jì)劃，從構(gòu)思到落實(shí)只用了一個(gè)星期，便使長(zhǎng)實(shí)與和黃的市值增加260多億港元。李嘉誠(chéng)為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，將兩個(gè)兒子都送到了美國(guó)留學(xué)。第二，大凡成功的企業(yè)，都會(huì)有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，只有這樣才能