【正文】 從。總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖715 2001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖715 2001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖716 2001年下游企業(yè)咨詢組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比從上圖可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。數(shù)據(jù)分析過(guò)程讓我們先來(lái)做靜態(tài)全局分析。圖714 各年實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢方案占63家樣本的比例分析方法采用有參照的動(dòng)態(tài)全局分析法。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢建議的時(shí)間。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序情況。咨詢組數(shù)據(jù)主要包括63家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢并且在此期間實(shí)施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)來(lái)源及分析方法市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是生存之本，這方面做好了，企業(yè)才可以擺脫生存危機(jī)。人啊，人！[此文結(jié)論和部分?jǐn)?shù)據(jù)和圖表節(jié)選自《新華信2002年度中國(guó)上市公司市場(chǎng)營(yíng)銷狀況調(diào)查》]第三節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢的效果研究——新華信管理咨詢與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究系列報(bào)告之四市場(chǎng)營(yíng)銷是中國(guó)企業(yè)關(guān)注較早的一個(gè)問(wèn)題。市場(chǎng)無(wú)情，企業(yè)無(wú)奈。為了吸引和留住高素質(zhì)人才，企業(yè)還必須保證一個(gè)靈活的內(nèi)部機(jī)制。搞不清楚二者到底有何區(qū)別的公司大有人在，索性眉毛胡子一把抓，最方便，也最穩(wěn)妥！因此，在這種情況下，研究小組得出營(yíng)銷部門設(shè)置和業(yè)績(jī)無(wú)明顯相關(guān)性的結(jié)果就不奇怪了。原因在于：合二為一的形式會(huì)更有利于彼此間的信息交流，運(yùn)作配合也更容易。即便從相對(duì)值上來(lái)看，%，%，三者間的差距始終不明顯。通過(guò)分別計(jì)算這三種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率的加權(quán)平均值，研究小組發(fā)現(xiàn)：營(yíng)銷部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置對(duì)公司業(yè)績(jī)影響甚微。這三種企業(yè)群體的樣本數(shù)量見表73。在本次調(diào)查的507家非控股公司中，營(yíng)銷部門的設(shè)立一共可以分為以下三種情況：1. 市場(chǎng)部和銷售部分而設(shè)之，部門職能劃分比較明晰；2. 市場(chǎng)部和銷售部合二為一，同時(shí)負(fù)責(zé)做市場(chǎng)開拓和銷售；3. 只設(shè)立銷售部，公司沒有明確的負(fù)責(zé)市場(chǎng)工作的部門。一般而言，營(yíng)銷部門包括市場(chǎng)和銷售兩部分，二者大致的分工是：市場(chǎng)部門把好“營(yíng)”字，銷售部門做好“銷”字。固有的經(jīng)驗(yàn)不一定是財(cái)富，很多時(shí)候，它更是遏制企業(yè)發(fā)展的枷鎖。而面對(duì)自己數(shù)年辛勤耕耘、如今碩果累累的營(yíng)銷系統(tǒng)，營(yíng)銷總裁是很少會(huì)對(duì)它產(chǎn)生懷疑的。而對(duì)于任職五年以上的企業(yè)群體而言，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，唯有創(chuàng)新才是企業(yè)制勝的永恒不變之規(guī)。這種上揚(yáng)態(tài)勢(shì)發(fā)展到營(yíng)銷總裁任職4年之時(shí)達(dá)到頂峰，他對(duì)營(yíng)銷工作已游刃有余，企業(yè)業(yè)績(jī)自然呈現(xiàn)出最強(qiáng)的勢(shì)頭。營(yíng)銷總裁任職年限在二、三年的企業(yè)群業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的態(tài)勢(shì)。另一方面，從營(yíng)銷總裁本身出發(fā)，上任時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)新職位的認(rèn)識(shí)還不到位，在決策或者管理上無(wú)法駕輕就熟，因此公司業(yè)績(jī)不理想也在情理之中。如圖712所示：可愛的四，可怕的十，這難道就是營(yíng)銷總裁的價(jià)值生命周期？為什么營(yíng)銷總裁任職年限太長(zhǎng)反而會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)呢？為什么上任第四年成為公司業(yè)績(jī)的分水嶺呢？這可以結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大環(huán)境和企業(yè)微觀管理層面進(jìn)行分析，個(gè)中奧秘可見一斑。表72 任職年限分析的企業(yè)群體分類任職年限樣本量1年712年893年624年335年496～9年4710年及以上64通過(guò)計(jì)算每個(gè)企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率的加權(quán)平均值，研究小組得出一個(gè)出人意料的結(jié)論：在前4年中，上市公司業(yè)績(jī)隨著營(yíng)銷總裁任職年限的增長(zhǎng)而不斷攀升；當(dāng)任職超過(guò)4年之后，上市公司業(yè)績(jī)開始下滑。在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營(yíng)銷總裁任職年限的數(shù)據(jù)。這一點(diǎn)在這里也得到了印證。另外，在營(yíng)銷總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司中，營(yíng)銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA的上市公司，%，%。對(duì)上市公司而言，在營(yíng)銷總裁不是從內(nèi)部提拔的情況下，營(yíng)銷總裁對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況并不了解，選擇MBA任高職要明顯好于選不是MBA的人。這也從另一層面證明了以上兩個(gè)結(jié)論。正如前兩部分分析所得出的結(jié)論：營(yíng)銷總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司與營(yíng)銷總裁屬于外部聘入的上市公司相比，業(yè)績(jī)明顯要好；營(yíng)銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA的上市公司。如果取圓半徑為上市公司2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率，研究小組在分析這四種不同情況時(shí)得到圖711。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在67家從外部聘請(qǐng)營(yíng)銷總裁的上市公司中，有22家的營(yíng)銷總裁為MBA，%；有45家的營(yíng)銷總裁不是MBA，%。第三，營(yíng)銷總裁既是內(nèi)部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績(jī)最好。國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現(xiàn)在教授的大多是提供西方的管理理念及方法論，這套東西未必適合中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)?？梢?，營(yíng)銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA的上市公司。%，高出部分大約相當(dāng)于后者的10%。而造紙印刷業(yè)、食品飲料業(yè)和金屬制品業(yè)的數(shù)量較少，社會(huì)服務(wù)業(yè)中沒有營(yíng)銷總裁擁有MBA學(xué)位。而在海南、新疆和云南的上市公司數(shù)據(jù)中卻沒有具備MBA學(xué)位的營(yíng)銷總裁。圖79 營(yíng)銷主管是否是MBA的數(shù)量對(duì)比89位具有MBA學(xué)位的營(yíng)銷總裁主要分布在東部沿海地區(qū)。這樣一個(gè)比例顯示，中國(guó)企業(yè)家的MBA隊(duì)伍已經(jīng)相當(dāng)壯大。第二，營(yíng)銷總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績(jī)略好。人事上的優(yōu)勢(shì)使得他們比起剛由外部聘入的營(yíng)銷總裁來(lái)，下達(dá)的指令由下屬們執(zhí)行起來(lái)更有效率，同事以及上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當(dāng)?shù)卣呐浜?。從操作層面而言，一位營(yíng)銷總裁能夠從內(nèi)部被提拔上來(lái)，這意味著他在公司內(nèi)部擁有較好的人事關(guān)系，在當(dāng)?shù)厣踔寥珖?guó)也有良好的營(yíng)銷關(guān)系網(wǎng)?？梢?，營(yíng)銷總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司，其業(yè)績(jī)明顯優(yōu)于營(yíng)銷總裁屬于外部聘入的上市公司。研究小組還根據(jù)營(yíng)銷總裁的“血統(tǒng)問(wèn)題”（是內(nèi)部提拔還是外部聘入），將這435家上市公司劃分為兩個(gè)企業(yè)群體，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：%，%，%。從行業(yè)分布來(lái)看，醫(yī)藥生物制品、食品飲料、紡織服裝三大行業(yè)占據(jù)空降營(yíng)銷總裁數(shù)量頭三甲。圖77 營(yíng)銷主管來(lái)源分布這73位空降的營(yíng)銷總裁主要分布在我國(guó)東部地區(qū)和沿海地區(qū)。由圖77可以看出，435家上市公司中，有362家上市公司營(yíng)銷總裁為內(nèi)部提拔，約占總數(shù)的83%；73家上市公司營(yíng)銷總裁為外部聘入，約占總數(shù)的17%。研究結(jié)論第一，從內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁更利于上市公司。企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值（ROEW）計(jì)算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績(jī)特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。表71 用于分析的上市公司行業(yè)分布情況行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量農(nóng)業(yè)19紡織服裝39交通運(yùn)輸設(shè)備制造39采掘9電子25電器機(jī)械28食品39非金屬29儀器儀表制造9橡塑11黑色金屬24醫(yī)藥、生物制品48造紙19有色金屬16信息技術(shù)46石化12金屬制品9房地產(chǎn)22化工67普通機(jī)械制造25社會(huì)服務(wù)13化纖14專用設(shè)備制造35綜合類61研究對(duì)象及研究方法研究小組通過(guò)計(jì)算企業(yè)群體凈資產(chǎn)收益率的加權(quán)平均值，來(lái)分析各企業(yè)群體的差異。為了盡量降低數(shù)據(jù)的誤差性，研究小組剔除了少量異常數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)篩選，最終確定了用于分析的上市公司數(shù)據(jù)，一共有658家。訪談的對(duì)象多為上市公司董事會(huì)秘書，或是相關(guān)部門人員。前者包括上市公司2002年中期的凈資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)（用于加權(quán)計(jì)算），后者包括人員背景方面和組織結(jié)構(gòu)方面的數(shù)據(jù)。區(qū)別于一般報(bào)告從研究方法、數(shù)據(jù)來(lái)源到陳述結(jié)論的順序?qū)懛?，我們不如先痛快的把結(jié)論亮出來(lái)，這真是一組讓人眼前一亮（當(dāng)然，也會(huì)有人心里一驚）的結(jié)論：中國(guó)上市公司中——1. 營(yíng)銷總裁的背景對(duì)業(yè)績(jī)的影響要大于企業(yè)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)績(jī)的影響2. 從內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁的企業(yè)業(yè)績(jī)要明顯好于外聘營(yíng)銷總裁的企業(yè)3. 營(yíng)銷總裁擁有MBA學(xué)歷的企業(yè)業(yè)績(jī)要略好于非MBA學(xué)歷的企業(yè)4. 在營(yíng)銷總裁同為內(nèi)部提拔的情況下，營(yíng)銷總裁為MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)5. 營(yíng)銷總裁的黃金任職年限是四年6. 從營(yíng)銷總裁是否為內(nèi)部提拔和是否是MBA兩方面進(jìn)行對(duì)比，是否從內(nèi)部提拔對(duì)業(yè)績(jī)的影響要大于是否是MBA對(duì)業(yè)績(jī)的影響7. 市場(chǎng)和銷售部門是否分立對(duì)企業(yè)的收益率沒有影響（這里的營(yíng)銷總裁為負(fù)責(zé)營(yíng)銷的高管人員、總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的統(tǒng)稱）研究范圍與數(shù)據(jù)來(lái)源這個(gè)報(bào)告研究的范圍是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。2002年，新華信管理咨詢研究中心做了一個(gè)關(guān)于中國(guó)上市公司營(yíng)銷狀況的調(diào)查研究。企業(yè)的成敗取決于其營(yíng)銷能力的強(qiáng)弱，而對(duì)于正處于“草創(chuàng)期”的中國(guó)企業(yè)而言，企業(yè)的營(yíng)銷能力往往掌握在營(yíng)銷大軍背后的那一個(gè)人的掌股之間。但是誰(shuí)能否認(rèn)，恰恰是這些“陳詞濫調(diào)”解決不好或者實(shí)施不力，導(dǎo)致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤(rùn)出不來(lái)呢？顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國(guó)造，在江南的這個(gè)小鎮(zhèn)，在不久的將來(lái)，能否美夢(mèng)成真？第二節(jié) 關(guān)注營(yíng)銷總裁——解讀新華信2002年度中國(guó)上市公司營(yíng)銷狀況報(bào)告企業(yè)管理的所有問(wèn)題說(shuō)到底都是“人”的問(wèn)題，營(yíng)銷這一環(huán)節(jié)更是如此。利用用戶檔案中的信息，定期對(duì)用戶進(jìn)行諸如電話回訪等主動(dòng)服務(wù)。問(wèn)題之十：用戶檔案無(wú)管理，從而無(wú)法提供主動(dòng)服務(wù)。問(wèn)題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。解決要點(diǎn)：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計(jì)、便于查詢”的設(shè)計(jì)原則，開發(fā)客戶信息管理軟件，并設(shè)置使用權(quán)限。將其主要功能體現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)推廣、管理經(jīng)銷商、價(jià)格規(guī)范、市場(chǎng)信息的搜集上，而對(duì)于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經(jīng)銷商爭(zhēng)取的職能。銷售人員與特約經(jīng)銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶的爭(zhēng)取上，而目前的解決辦法也主要依靠個(gè)人關(guān)系的協(xié)調(diào)。解決要點(diǎn)：以近幾年的銷售額為主，結(jié)合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場(chǎng)購(gòu)買力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃等因素，定量統(tǒng)計(jì)制訂銷售任務(wù)，而將定性估計(jì)作為輔助手段。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。問(wèn)題之五：銷售人員對(duì)客戶資源、渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)會(huì)造成公司的資源喪失和銷售網(wǎng)絡(luò)的失效。問(wèn)題之四：銷售人員對(duì)公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。問(wèn)題之三：經(jīng)銷商與麒麟公司之間的信息共享程度低。問(wèn)題之二：經(jīng)銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內(nèi)庫(kù)存增大。解決要點(diǎn)：關(guān)鍵是要得到第一手資料。在此挑選前文較為突出的十點(diǎn)問(wèn)題，簡(jiǎn)要提出相應(yīng)的解決辦法。未來(lái)幾年中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將集聚在對(duì)銷售服務(wù)資源的爭(zhēng)奪上，麒麟公司應(yīng)充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品銷售優(yōu)勢(shì)，盡快搶占和培育社會(huì)經(jīng)銷商資源，打造一支具有強(qiáng)大市場(chǎng)開發(fā)能力的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。并進(jìn)一步明確了構(gòu)建麒麟公司快速成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。圖77 四種企業(yè)類型的轉(zhuǎn)化關(guān)系至此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)已初步完成了對(duì)麒麟公司營(yíng)銷系統(tǒng)的診斷分析工作。如何調(diào)整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應(yīng)新的企業(yè)形勢(shì)，乃是當(dāng)務(wù)之急。如果將所有的問(wèn)題按照企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱過(guò)程）、企業(yè)固有的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱固有）、與制度有關(guān)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱制度）、與執(zhí)行有關(guān)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱執(zhí)行）四個(gè)緯度進(jìn)行劃分，我們可以把這26大問(wèn)題歸納進(jìn)這四大象限中，見圖76。對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來(lái)應(yīng)該確定“以提高客戶的忠誠(chéng)度和滿意度”為自己的優(yōu)勢(shì)所在，以明確而高效的組織架構(gòu)確保產(chǎn)品的大規(guī)模銷售，并通過(guò)增強(qiáng)自身調(diào)研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費(fèi)特點(diǎn)，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場(chǎng)的汽車產(chǎn)品。而中國(guó)廣闊的地域市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求有著極大的差別，對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的差異化和個(gè)性化滿足能力將是汽車企業(yè)決勝的關(guān)鍵。因此，應(yīng)該把售后服務(wù)部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務(wù)，名稱也要相應(yīng)地改為客戶服務(wù)部。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)胤?wù)站的溝通。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問(wèn)題，從本質(zhì)上說(shuō)，其實(shí)都是麒麟公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的問(wèn)題。扁平化的管理方式極大的加快了處理問(wèn)題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。第四，與營(yíng)銷戰(zhàn)略相關(guān)的問(wèn)題。圖75 麒麟公司訂車的溝通與信息流程因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。有數(shù)字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因?yàn)椴荒馨雌诮回浂斐捎脩魳O大的不滿，另一方面，因?yàn)闊o(wú)法核實(shí)訂單的真實(shí)性，造成公司庫(kù)存增大，最高時(shí)竟達(dá)到幾百余輛。為了下單，經(jīng)銷商和銷售人員需要與訂單計(jì)劃員進(jìn)行反復(fù)溝通，而主要的溝通方式就是電話。信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。麒麟公司應(yīng)該建立對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的制度化管理體系，和經(jīng)銷商的關(guān)系應(yīng)盡快從“銷售代理式”向“合作伙伴式”轉(zhuǎn)變，建立“麒麟公司——一級(jí)經(jīng)銷商——二級(jí)經(jīng)銷商——終端經(jīng)銷商”四位一體的經(jīng)銷商體系。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)麒麟汽車的廣告牌時(shí)，只需要通過(guò)電話與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。但是誰(shuí)又能否認(rèn)經(jīng)銷商A處積壓了、但經(jīng)銷商B正好缺貨的情況時(shí)有發(fā)生呢？此時(shí)，如果麒麟公司能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問(wèn)題，而是根本不知道經(jīng)銷商有哪些問(wèn)題。圖74 麒麟公司購(gòu)車流程圖從公司角度來(lái)看，也缺乏對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存車的有效銷售支持，缺乏對(duì)經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓(xùn)、信息等制度。比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，有時(shí)候是等不