【正文】 核等級決定。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門內(nèi)考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當(dāng)月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時，發(fā)放績效年薪。各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進(jìn)行比較的得分。部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分247。為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。對于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。表61 企業(yè)在不同階段對KPI評估內(nèi)容的不同側(cè)重說明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評估目的實(shí)現(xiàn)過程中，各項(xiàng)評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠(yuǎn)勝于工作態(tài)度。應(yīng)注意的是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績始終是考評的重點(diǎn)。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。以描述類軟指標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。對于可以量化的KPI指標(biāo)，顧問團(tuán)隊(duì)建議以“目標(biāo)完成率100”計算，其中：目標(biāo)完成率＝實(shí)際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標(biāo)完成率＝目標(biāo)值/實(shí)際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)的，如費(fèi)用）。圖61 天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indication,簡稱KPI）的評分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。因此，顧問團(tuán)隊(duì)在設(shè)計考評體系之前，首要的任務(wù)是開展一系列各種形式的培訓(xùn)，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認(rèn)識，多年來考評工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。只有找準(zhǔn)具體的“障礙點(diǎn)”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。一般情形下,企業(yè)可能會存在“績效障礙”。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措施，提高本部門的工作效率。體系的設(shè)計要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。對于年終獎金的計算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎總額＝（該車間上年度計量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個人年終獎金總額=所在車間年終獎金總額。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。第三種，計量工資制。根據(jù)顧問團(tuán)隊(duì)的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%。在對關(guān)鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實(shí)施時可能遇到的阻力。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。但在實(shí)施過程中，可能會對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。方案一：通過海氏計點(diǎn)評分法，以崗位評價為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻(xiàn)價值和崗位差異。從大專畢業(yè)生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。顧問團(tuán)隊(duì)將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計算方式。對新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批。研發(fā)獎金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法》進(jìn)行考核和發(fā)放。獎勵薪酬是對員工超額貢獻(xiàn)的獎勵，包括年終效益獎金、研發(fā)獎金、年度優(yōu)秀獎及其他單項(xiàng)獎金。浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。第二種，以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位工資制。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問團(tuán)隊(duì)將績效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。一是為了充分調(diào)動經(jīng)營者的經(jīng)營積極性；二是為了建立一種對等的激勵、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價值。這是國內(nèi)多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。下面具體闡述：第一種，年薪制。4. 對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。2. 針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計了四種薪酬模式：1. 針對總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構(gòu)成。薪酬激勵體系的設(shè)計要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，同時，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風(fēng)險程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡的關(guān)鍵時期，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅決避免地震方式。顧問團(tuán)隊(duì)的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設(shè)計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬四個階段。6. 多數(shù)崗位沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。縱向溝通越級嚴(yán)重，而橫向溝通不充分。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。內(nèi)部缺乏競爭機(jī)制和淘汰機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)無法實(shí)現(xiàn)良性的新陳代謝。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重?？偛康穆毮懿块T之間的職責(zé)劃分過于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。提出問題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：1. 人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施方案。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場的營銷工作。達(dá)到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。所謂過程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人。近年來，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓(xùn)“開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。憑借著這個好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，這只充滿了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場上已牢牢占據(jù)一席之位。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生?！狈路鹞覀兒鹊牟皇瞧恐芯疲悄前倌甑牡叵颅倽{，是438年的歷史。55 / 56第六章 人力資源管理第一節(jié) 酒香人更香——天脈公司績效管理體系咨詢案例背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個中國的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年。本文要細(xì)說的也是這樣一個制酒企業(yè)。我們干脆就叫它天脈公司吧。不過，這都是上個世紀(jì)的事了。天脈公司對咨詢的需求是很明確的：針對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，并幫助他們實(shí)施。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團(tuán)隊(duì)后來的實(shí)際工作開展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過程咨詢。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。在項(xiàng)目診斷階段，咨詢小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、管、獎、罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。公司總部只負(fù)責(zé)任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務(wù)管理方式。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。2. 總部與職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間的權(quán)力劃分關(guān)系不明確。3. 薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。4. 績效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。員工沒有危機(jī)意識，口頭強(qiáng)調(diào)競爭而內(nèi)心害怕競爭。缺少溝通流程，員工憑習(xí)慣和個人理解處理跨部門工作。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。培訓(xùn)體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層員工的獎勵式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問題反映了如何處理個人利益和組織利益的關(guān)系問題。通過小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國行業(yè)內(nèi)具備較強(qiáng)競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對比。根據(jù)各崗位對公司的相對貢獻(xiàn)，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結(jié)合績效評估確定如何根據(jù)績效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動工資中，以體現(xiàn)對員工的激勵。基本年薪按月發(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據(jù)績效考核情況計發(fā)。3. 針對車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計量工資制，由“計量工資＋基本工資＋年終獎金”構(gòu)成。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。設(shè)立年薪制的目的有三。年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績效年薪和基本年薪構(gòu)成，績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機(jī)動部分。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時獲得的超額物質(zhì)獎勵，總額為“（年終考核得分/100 – 100%）個人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，其中一定比例實(shí)行浮動，與績效考核結(jié)果掛鉤。具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。年終獎是指公司在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對員工超額貢獻(xiàn)的獎勵。獎金總額由薪酬委員會討論決定。基礎(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強(qiáng)員工對天脈公司的忠誠度。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強(qiáng)對優(yōu)秀人才的吸引力。對于崗位工資制的確定，顧問團(tuán)隊(duì)提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能保證有力推行。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營銷等關(guān)鍵崗位員工所接受。因?yàn)楦鶕?jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎金系數(shù)集中在一個狹窄薪級范圍內(nèi)，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會產(chǎn)生50元至200元的差距。方案二：以現(xiàn)行獎金系數(shù)為基礎(chǔ)，對獎金級數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻(xiàn)。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案三：結(jié)合以上兩個方案的長處，對替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤墯w并，對關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價值差異。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對替代性強(qiáng)的低職級崗位實(shí)行較大范圍的歸并。為維持低職級崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現(xiàn)大的薪點(diǎn)“落差”。可見，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點(diǎn)，激勵力度也介于兩者之間。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利?；颈３忠浴肮r定額”為核心的現(xiàn)行計量工資體系，但做一定調(diào)整。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。建議暫時保持其薪酬體系的獨(dú)立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革?？冃Э己梭w系績效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計思路，通過對員工進(jìn)行合理評定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負(fù)責(zé)組織各級管理者為各個崗位做績效考核。當(dāng)公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門職責(zé)不明確的時候，整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時候，各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施無法認(rèn)同的時候。針對上面產(chǎn)生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對不同層級的績效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。根據(jù)天