【正文】 得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客戶的潛在需求當成實際需求報給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。這種“強一級經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。一級經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)，會進行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進行管理。一級經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務(wù)，從而獲得較大的利潤。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。當然，如果消費者都從廠家直接購買，會極大增加麒麟公司總部的工作量。選擇從廠家購買的主要原因在于消費者認為可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任。顧問團隊通過進行消費者市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。因此，如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對的問題。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上。圖73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。其實，“區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。到頭來，又進一步降低了總部對前端銷售管理的能力。而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導致了麒麟公司對于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。從麒麟公司現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當?shù)剡€是在整個行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競爭力。企業(yè)在建立銷售體系時，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關(guān)鍵。a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。圖72 麒麟公司營銷體系的四大問題從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢。6. 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運行機制的核心。5. 優(yōu)勢品牌對用戶產(chǎn)生了極大拉動力。4. “同等檔次比價格，同等價格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。麒麟公司的中高層領(lǐng)導平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當戶對”。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求，以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到維修時間靈活、配件到位迅速、索賠方式機動、索賠處理有人情味等細則。總部把決策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對售后反饋回的質(zhì)量問題改進快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。如何在確?？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？問題診斷顧問團隊進入企業(yè)的第一項工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢：1. 面對市場，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。短短幾年時間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實也證明了這句話。為了表達對這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個很中國、很吉祥的名字——麒麟汽車工業(yè)有限公司。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽來。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價。2002年6月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以888萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認識了這位汽車王國里的貴族。圖630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容圖631描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段。圖628 員工的激勵模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。圖626 KPI指標體系的類型和緯度劃分圖627描述了KPI體系建立的步驟，及對每個步驟的具體要求。圖624 合理的KPI應(yīng)具備的八大特點圖625歸納了KPI制訂的三大原則。圖622 績效管理指標體系分解思路圖623描述了績效管理指標體系分解后的流程。圖620 績效評估對人力資源管理的作用點圖621描述了績效評估矩陣。圖618 績效管理體系建立的基本原則圖619闡述了企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點。共四大步驟、十個環(huán)節(jié)。圖615 戰(zhàn)略績效管理的概念模型圖616描述了績效管理的實施模型。圖614 績效管理體系整體架構(gòu)圖615描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。圖613 人力資源管理流程圖614給出了績效管理體系的整體架構(gòu)。圖612 中國企業(yè)的人才危機周期圖613描繪了人力資源管理流程。圖611 員工價值生命周期圖612展示了中國企業(yè)的人才危機周期。第四節(jié) 人力資源管理的一般方法圖611描繪了中國企業(yè)的員工價值生命周期。而且，人力資源對于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一個必要條件，并非充分條件。而對于后者，企業(yè)要面對的不僅僅是內(nèi)部的問題，更要面對原來在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面：企業(yè)要從相對落后變成不落后，以及從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對企業(yè)自身的要求是不一樣的。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。從圖69可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財務(wù)指標分別相差0%、%和0%；咨詢組企業(yè)在2001年時下游企業(yè)的比例明顯比1999年時比例低，從圖610可見，%、%%。下面我們再從動態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標的變化，見圖6圖610。從圖67可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖68可見，%、%%。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖6圖68所示。這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個財務(wù)指標分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。圖66是各年實施的人力資源咨詢建議占79家樣本的比例。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。那么，對于一個處在行業(yè)相對落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對企業(yè)業(yè)績的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對于把原來處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。管理咨詢市場上關(guān)于人力資源咨詢的需求急速增加。人力資源、人本意識逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之三人力資源咨詢在咨詢業(yè)剛進入中國時并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。此外，考核時也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項指標（對于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標和衡量指標，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標的實現(xiàn)。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓的相關(guān)性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。表65 人力資源部其他職位KPI指標職位硬指標軟指標招聘專員1． 試用期轉(zhuǎn)正通過人數(shù)2． 面試流程組織3． 投遞簡歷檔案庫1．招聘定期總結(jié)報告2．職位說明書修改的及時性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專員1． KPI考核的組織2． KPI考核的流程設(shè)計1．KPI模式的修改建議報告2．人員配置的合理性報告培訓專員1． 培訓計劃書2． 培訓實施報告3． 培訓檔案的整理1．培訓制度制定與完善2．培訓內(nèi)外部資源建立非利潤部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標制定和考核要注意與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)調(diào)與銜接。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘.表64 薪資福利專員軟指標評分表（人力資源部經(jīng)理填寫）軟指標評分項目——人員狀況分析報告權(quán)重得分加權(quán)得分報告上交的及時性（下季度3日前）3%注：如報告撰寫十分優(yōu)秀，達到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來補平該員工其他硬指標上扣掉的部分分數(shù)。如總分值達到6070分,。在職務(wù)上可考慮升職。薪酬福利專員KPI具體構(gòu)成見表63。軟指標的工作往往是對員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動的完成。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標。其績效的硬指標就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數(shù)、員工福利差錯次數(shù)、勞動合同差錯次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。和人力資源經(jīng)理的績效考評制定難度比較起來，人力部其他職務(wù)的KPI都要相對容易些，因為每個專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對而言也就更好衡量。直接上級可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理。如總分值達到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。由直接上級/平級經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評價，取評價分數(shù)的平均值。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分數(shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績；而對剩余的30%進行考核，重點放在部門業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三項軟指標，其權(quán)重比例均為10%，見表62。原因很簡單：成果的實現(xiàn)是體現(xiàn)在每個專員身上，而主管的作用就是幫助部門內(nèi)的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門的各項任務(wù)順利完成。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標。對于一個較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設(shè)有以下五個崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓專員。人力資源部是比較典型的支持部門。不同企業(yè)根據(jù)主營業(yè)務(wù)不同，非利潤部門會有變化。因此，越來越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導開始高度重視考核利潤部門的業(yè)績，并尋求有效的解決方案。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。第二節(jié) 非利潤部門的績效考核長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標。經(jīng)過調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個別員工薪資微幅下調(diào)。實踐是檢驗真理的唯一標準。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵約束機制的設(shè)計，均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。項目成果相對于其他類型的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴大，保持崗位新鮮度。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務(wù)分析能力和溝通能力上加強。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標間的差距。圖64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問團隊可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖64。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合的問題。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。但是，實際情況卻較為復雜，在這一個簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求員工能力=？員工能力+組織需求員工熱情=?員工能力+員工熱情組織需求=?對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結(jié)果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。圖63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認識自己和發(fā)展自己的過程。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團隊在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導上報。員工如果對績效評價不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考