【正文】 銷(xiāo)售了。圖73 麒麟公司銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售狀況此外，麒麟公司目前采取的是“直銷(xiāo)制”和“經(jīng)銷(xiāo)代理制”并行的銷(xiāo)售方式，這種雙軌制銷(xiāo)售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車(chē)型號(hào)較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實(shí)決定的。比如經(jīng)銷(xiāo)商返利的多少和銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷(xiāo)售人員在與大客戶(hù)的價(jià)格談判能力上則更勝經(jīng)銷(xiāo)商一籌，所以經(jīng)銷(xiāo)商不愿意將自己掌握的大客戶(hù)信息與麒麟公司銷(xiāo)售人員共享。對(duì)于銷(xiāo)售人員管理的問(wèn)題，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長(zhǎng)和員工高薪掩蓋了許多管理問(wèn)題。第二，與經(jīng)銷(xiāo)商管理相關(guān)的問(wèn)題。從消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)方式來(lái)看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷(xiāo)商處購(gòu)買(mǎi)和從廠家直接購(gòu)買(mǎi)。不過(guò)，在價(jià)格一致的前提下，經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)到位，消費(fèi)者還是愿意到經(jīng)銷(xiāo)商處購(gòu)買(mǎi)。而從近幾年麒麟公司銷(xiāo)售數(shù)據(jù)比例來(lái)看，從廠家的銷(xiāo)售人員處購(gòu)買(mǎi)的比例下降極大，消費(fèi)者普遍依靠經(jīng)銷(xiāo)商或上門(mén)購(gòu)買(mǎi)。這種銷(xiāo)售模式的特點(diǎn)是：各省或地區(qū)設(shè)立一級(jí)總經(jīng)銷(xiāo)，再在各市縣級(jí)城市設(shè)立二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營(yíng)該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷(xiāo)商。二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商從一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商處提貨，以此類(lèi)推?？偨?jīng)銷(xiāo)制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況比較了解，并且掌握一定的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢(shì)可以得到充分利用。不過(guò)這種經(jīng)銷(xiāo)模式的缺點(diǎn)也很明顯：由于銷(xiāo)售路線的加長(zhǎng)，既會(huì)使信息失真或傳遞速度減慢，同時(shí)中間端利潤(rùn)的獲取也會(huì)導(dǎo)致終端產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高，從而使麒麟公司自身的利潤(rùn)降低；一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤(rùn)率，這不利于終端市場(chǎng)的開(kāi)拓；企業(yè)對(duì)終端經(jīng)銷(xiāo)商的管理與控制能力比較弱，終端市場(chǎng)容易失控；企業(yè)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的政策一般很難真正落實(shí)到終端經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷(xiāo)商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷(xiāo)商的積極性；隨著一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力的強(qiáng)大，由于掌握這地區(qū)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，容易對(duì)麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。一旦這樣的“虛擬”無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來(lái)極大的庫(kù)存壓力，如圖74所示。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫(kù)存有一部分也會(huì)積壓在經(jīng)銷(xiāo)商手上，車(chē)一旦到了經(jīng)銷(xiāo)商那里，除非有質(zhì)量問(wèn)題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。即使在解決問(wèn)題時(shí)，也多半依靠雙方的臨時(shí)溝通，有時(shí)甚至連記錄也沒(méi)有。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商管理這一環(huán)節(jié)的問(wèn)題，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議采取渠道整合的辦法。第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問(wèn)題。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿(mǎn)負(fù)荷工作，效率降低；由于沒(méi)有相對(duì)準(zhǔn)確的市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，無(wú)法為提前采購(gòu)提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門(mén)未能及時(shí)將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報(bào)或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門(mén)，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶(hù)信息的收集制度不夠完善，公司無(wú)法對(duì)客戶(hù)實(shí)行統(tǒng)一管理，致使客戶(hù)信息無(wú)法有效利用……比如，銷(xiāo)售人員、經(jīng)銷(xiāo)商與市場(chǎng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部門(mén)之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車(chē)庫(kù)存增多。訂單的可靠性、交貨的及時(shí)性都系于小小一線之間。見(jiàn)圖75。營(yíng)銷(xiāo)體系的信息化建設(shè)刻不容緩。麒麟公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門(mén)一律不設(shè)副職。但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，工作的復(fù)雜程度加大，信息處理量加大后，對(duì)人員的能力要求自然水漲船高。在公司內(nèi)部，由于銷(xiāo)售部和售后服務(wù)部是兩個(gè)相互獨(dú)立的部門(mén)，這使得兩部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。另外，售后服務(wù)部從名稱(chēng)和實(shí)際狀況看，主要行使售后服務(wù)的職能，但實(shí)際上，服務(wù)意識(shí)應(yīng)該貫穿于從定單到提車(chē)的全程，而不僅僅是最末端。又如，一方面一線人員沒(méi)有意識(shí)系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內(nèi)市場(chǎng)研究部門(mén)只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無(wú)一人到基層中去或從基層中來(lái)。由于無(wú)法提供快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息，內(nèi)部也沒(méi)有形成相應(yīng)的預(yù)測(cè)機(jī)制，顯然無(wú)法滿(mǎn)足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營(yíng)方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。問(wèn)題分析歸納起來(lái)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26大問(wèn)題。圖76 麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題分布圖從圖中顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問(wèn)題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說(shuō)明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴(lài)員工責(zé)任心的活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點(diǎn)的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見(jiàn)圖77。通過(guò)第一階段的調(diào)查，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將麒麟公司未來(lái)成功的要訣總結(jié)為：憑借快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)組織資源進(jìn)行精益生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷(xiāo)售。如果把快速開(kāi)發(fā)體系和精益生產(chǎn)體系比喻成公司三角錐體的兩個(gè)基礎(chǔ)底端，那么大規(guī)模銷(xiāo)售體系就是保證這個(gè)椎體向上生長(zhǎng)的力量源泉。解決之道在隨后數(shù)月里，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要精力放在了制定針對(duì)上述問(wèn)題的逐項(xiàng)解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺(tái)與實(shí)施。問(wèn)題之一：公司市場(chǎng)研究能力薄弱。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績(jī)效考評(píng)掛鉤，建立明確的獎(jiǎng)懲制度。解決要點(diǎn)：建立經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)上訂單填報(bào)系統(tǒng)以加強(qiáng)訂單管理，對(duì)于延遲提車(chē)的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對(duì)于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。解決要點(diǎn)：制訂切實(shí)可行的信息溝通機(jī)制，將特約經(jīng)銷(xiāo)商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。解決要點(diǎn)：采用物質(zhì)激勵(lì)以外的激勵(lì)方式，比如建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷(xiāo)售人員滿(mǎn)足自我實(shí)現(xiàn)的需求。解決要點(diǎn)：變對(duì)個(gè)人的依靠轉(zhuǎn)為對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過(guò)扶持并控制經(jīng)銷(xiāo)商，使經(jīng)銷(xiāo)商成為麒麟公司品牌的延伸體。問(wèn)題之六：銷(xiāo)售任務(wù)的制訂人為因素太大，隨意性強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性。問(wèn)題之七：銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商可同時(shí)對(duì)用戶(hù)報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取訂單。解決要點(diǎn)：對(duì)麒麟公司銷(xiāo)售人員的功能重新定位。問(wèn)題之八：目前的客戶(hù)信息收集、分析、使用效率低下，對(duì)已有的資料，也沒(méi)有明確相關(guān)部門(mén)的管理責(zé)任及各部門(mén)的使用權(quán)限。同時(shí)，將客戶(hù)信息的收集、管理、利用水平與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。解決要點(diǎn)：設(shè)立一般銷(xiāo)售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷(xiāo)售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷(xiāo)商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。解決要點(diǎn)：與相關(guān)部門(mén)合作收集、完善用戶(hù)信息，建立完備實(shí)用的用戶(hù)檔案，并制定相應(yīng)管理辦法，指派專(zhuān)人維護(hù)?；仡櫿麄€(gè)項(xiàng)目我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)的項(xiàng)目說(shuō)到底，還是會(huì)回到那幾個(gè)老問(wèn)題上去：營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略是否正確、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)是否合理、營(yíng)銷(xiāo)模式和流程是否順暢、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的績(jī)效考評(píng)是否真正有效等等?！罢娴挠率?，敢于直面慘淡的人生”；真的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)士，敢于在終端市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)智慧和實(shí)力的拼殺。很大程度上，營(yíng)銷(xiāo)總裁的性格決定了這支隊(duì)伍的風(fēng)格，這是一個(gè)感性超越理性的特殊地帶。本來(lái)，這是一個(gè)在市場(chǎng)調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再普通不過(guò)的課題，市面上能夠找到的關(guān)于中國(guó)公司營(yíng)銷(xiāo)狀況的報(bào)告也不勝枚舉，不過(guò)，由于關(guān)注點(diǎn)的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報(bào)告中裝滿(mǎn)了奧妙與價(jià)值，當(dāng)然，也有垃圾。研究的數(shù)據(jù)包括兩個(gè)方面：上市公司的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)與上市公司的營(yíng)銷(xiāo)狀況的數(shù)據(jù)。而營(yíng)銷(xiāo)狀況這部分?jǐn)?shù)據(jù)主要通過(guò)電話訪談的方式獲得。此外，研究小組還通過(guò)上市公司的網(wǎng)站、上市公司公告、年報(bào)等渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見(jiàn)表71。舉例而言，一個(gè)企業(yè)群體有N家企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率分別為ROE1，ROE2，……ROEn；每個(gè)企業(yè)的凈資產(chǎn)分別為NC1，NC2，……NCn。通過(guò)對(duì)比不同企業(yè)群體的ROEW，研究組就可以分析營(yíng)銷(xiāo)人員背景和組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響。在658份數(shù)據(jù)中，共收集到435份可用于分析“營(yíng)銷(xiāo)總裁是否從內(nèi)部提拔與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系”。這表明，目前國(guó)內(nèi)上市公司傾向于從公司內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。這一點(diǎn)似乎和此三大行業(yè)近年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段的事實(shí)互為因果。見(jiàn)圖78。圖78 營(yíng)銷(xiāo)主管來(lái)源導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)情況對(duì)比以下從兩方面分析其原因：從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過(guò)多年的磨練，內(nèi)部提拔上來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)總裁對(duì)本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)信息能力，以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)的理解都要優(yōu)于外部聘入的營(yíng)銷(xiāo)總裁，這樣就使得前者在制定公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)往往更加切合本公司和本行業(yè)的實(shí)際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實(shí)際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營(yíng)銷(xiāo)策略往往更能有效的適應(yīng)市場(chǎng)需求。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，良好的“關(guān)系”往往會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)的路走得更加通暢。另一方面，由于信息渠道的穩(wěn)定和廣泛，他們能夠獲得的市場(chǎng)信息也相對(duì)更加充分，這對(duì)他們進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理大有裨益。研究小組共收集到421家上市公司的有效數(shù)據(jù)，用于分析營(yíng)銷(xiāo)總裁是否是MBA與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性：由圖79可以看出，421家上市公司中有332家上市公司的營(yíng)銷(xiāo)總裁沒(méi)有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的79%；89家上市公司營(yíng)銷(xiāo)總裁擁有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的21%。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多年的高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學(xué)位，所以在不久的將來(lái)，上市公司高管人員是MBA的比例可能還將大幅度上升。其中上海地區(qū)最多，其次為廣東、江蘇，北京排名第六。從行業(yè)分布來(lái)看，信息技術(shù)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總裁擁有MBA學(xué)位的人數(shù)最多，專(zhuān)用設(shè)備制造業(yè)和醫(yī)藥生物制品業(yè)的數(shù)量也較多。研究小組根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)總裁的“出身問(wèn)題”（是否是MBA）將對(duì)象企業(yè)劃分為兩個(gè)企業(yè)群體，對(duì)這兩個(gè)企業(yè)群體的分析得出：%；%。見(jiàn)圖710。圖710 營(yíng)銷(xiāo)主管是否是MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)比 營(yíng)銷(xiāo)總裁是否為MBA對(duì)上市公司業(yè)績(jī)效果甚微，一個(gè)重要的原因是：目前的MBA教育和中國(guó)所處的市場(chǎng)發(fā)展階段并不完全合拍。MBA們將課堂上講的管理理念和模式，“移植”到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，“水土不服”的現(xiàn)象在所難免。經(jīng)過(guò)以上兩部分的研究之后，研究小組推進(jìn)一步，考察如下兩點(diǎn)：1. 同為外部聘入的營(yíng)銷(xiāo)總裁，他們是否擁有MBA學(xué)歷與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性；2. 同為內(nèi)部提拔的營(yíng)銷(xiāo)總裁，他們是否擁有MBA學(xué)歷與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性。在343家從內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁的上市公司中，有64家的營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA，%；有279家的營(yíng)銷(xiāo)總裁不是MBA，%。圖711 是否內(nèi)部提拔與是否MBA交叉分析圖711表明：營(yíng)銷(xiāo)總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司群體平均業(yè)績(jī)相對(duì)最好；而營(yíng)銷(xiāo)總裁為外部聘入的非MBA的上市公司群體平均業(yè)績(jī)相對(duì)最差，%。在兩種效果影響下，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司相對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)總裁為外部聘入的非MBA的上市公司而言，業(yè)績(jī)要明顯好得多。其次，營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于外部聘入的上市公司中，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的上市公司與營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的上市公司相比，業(yè)績(jī)明顯要好，%。MBA畢竟是MBA嘛，這對(duì)于同樣不了解本企業(yè)情況的非MBA來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢(shì)明顯。從前兩個(gè)部分的分析中可以發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)總裁是否從內(nèi)部提拔對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響要大于營(yíng)銷(xiāo)總裁是否為MBA對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響。第四，營(yíng)銷(xiāo)總裁的黃金任職年限是四年。研究小組進(jìn)一步把這415家企業(yè)按照營(yíng)銷(xiāo)總裁任職年限劃分成7個(gè)企業(yè)群體，見(jiàn)表72。任職期限達(dá)到或者超過(guò)10年之后，公司業(yè)績(jī)將更低。從年限和業(yè)績(jī)趨勢(shì)線可以看出，任職一年的那些上市公司整體表現(xiàn)最差，%，此結(jié)果的原因可以從兩方面分析：一方面，有一部分上市公司前任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致高層換人，剛頂上來(lái)的人還來(lái)不及做出明顯業(yè)績(jī)，導(dǎo)致企業(yè)群體的表現(xiàn)較差。此時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)總裁就像個(gè)青蘋(píng)果，還澀著呢。這恰好說(shuō)明：營(yíng)銷(xiāo)總裁正在逐步適應(yīng)新環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的認(rèn)識(shí)逐步清晰，表現(xiàn)出來(lái)的，就是業(yè)績(jī)的不斷上漲。蘋(píng)果熟了。企業(yè)當(dāng)年的變革創(chuàng)新之舉，歷經(jīng)四年的風(fēng)吹雨打，已成昨日黃花，變成了企業(yè)今天墨守的成規(guī)，不知不覺(jué)中，它又成了要被“創(chuàng)新”的對(duì)象。再加上企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)也已不俗，再創(chuàng)新高的邊際效益已在遞減……第五年，往往就無(wú)意識(shí)地變成了營(yíng)銷(xiāo)總裁“喘口氣、歇歇腳”的過(guò)渡年，這一歇就麻煩了，此后業(yè)績(jī)不斷下滑。第五，上市公司營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)緊要。從實(shí)際出發(fā)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的研究，這里只涉及非控股公司。在這507家非控股公司中，一共有471家企業(yè)有明確的營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)。表73 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)設(shè)置情況的企業(yè)群體樣本量營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)設(shè)置情況樣本量合并136分開(kāi)207銷(xiāo)售128對(duì)于市場(chǎng)和銷(xiāo)售的職責(zé)劃分相對(duì)明晰的上市公司而言，它們的市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部多是分開(kāi)設(shè)立，華東地區(qū)將這兩個(gè)部門(mén)分立的企業(yè)數(shù)量最多，其中上海地區(qū)數(shù)量為最，而廣西、貴州、山西和云南等地則較少；從不同行業(yè)來(lái)看，化工業(yè)、食品飲料行業(yè)、醫(yī)藥生物制品業(yè)中分立的數(shù)量較多，農(nóng)業(yè)和社會(huì)服務(wù)業(yè)的上市公司分立的數(shù)量比較少。如圖713所示：圖713 不同營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)的公司業(yè)績(jī)比較從絕對(duì)值上看。雖然營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的分與合對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響并不明顯，不過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)合并的公司業(yè)績(jī)會(huì)比分開(kāi)以及只有銷(xiāo)售部的公司略勝一籌。據(jù)調(diào)查中了解的信息，造成營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)設(shè)置和業(yè)績(jī)關(guān)系不大的最根本原因在于許多上市公司對(duì)市場(chǎng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)職能的理解、角色的定位不清晰。寫(xiě)在結(jié)論之外看來(lái)，在目前中國(guó)市場(chǎng)秩序還未完全規(guī)范之時(shí)，國(guó)內(nèi)的上市公司為了取得驕人的業(yè)績(jī)，選擇一個(gè)合適的營(yíng)銷(xiāo)總裁，似乎比設(shè)計(jì)一套完善的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)更為重要。一方面，企業(yè)高呼著市場(chǎng)要規(guī)范，而另一方面，企業(yè)自身又不得不以實(shí)際行動(dòng)客觀上阻礙著規(guī)范的進(jìn)程。處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)，決勝在營(yíng)銷(xiāo)；而站在營(yíng)銷(xiāo)之巔的，就是那個(gè)人。中國(guó)的市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)之后，營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題就變成關(guān)系到企業(yè)生存的基本問(wèn)題。那么，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)能給企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力提升帶來(lái)多大的作用？進(jìn)而對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生多大的貢獻(xiàn)呢？新華信經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)對(duì)于改善原來(lái)處于行業(yè)下游企業(yè)的處境有非常明顯的效果。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒(méi)有做過(guò)咨詢(xún)的上市公司企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢(xún)狀況數(shù)據(jù)。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。圖714是各年實(shí)施的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)建議占63家樣本的比例。這種方法從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)和上市公司業(yè)績(jī)之間的相關(guān)關(guān)系。參照組和咨詢(xún)組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖71圖716所示。從圖715可見(jiàn)，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢(xún)組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例要低許