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正文內(nèi)容

企業(yè)組織設(shè)計的再造(參考版)

2024-08-08 13:26本頁面
  

【正文】 20 / 20。但流通企業(yè)可以在服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營手段方面利用自己的網(wǎng)絡(luò)、信息或商譽優(yōu)勢建立自己的核心能力。流通或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。所謂核心能力,是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品,發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特經(jīng)營手段的能力。 黃鴻年 30.5% 中策公司 美國固特異公司 其他海外公司 33% 24% 43% 中 國 輪 胎 公 司 55% 51% 51% 52。5%的股本)的香港中策公司出資收購了我國兩家國有企業(yè)——太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠(中策公司分別對其控股55%和51%)后,在海外重新注冊一家全資子公司——中國輪胎公司,并很快在海外上市。武商的這一橫向一體戰(zhàn)略,使它在1993年~1996年的四年中的銷售額雖然徘徊在全國零售的第三至第六位, 但經(jīng)營利潤卻奪取“四連冠”, , %。所謂橫向一體化, 是指商品流通企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模而取得更大的經(jīng)營利潤, 或為了通過多種經(jīng)營來分散經(jīng)營風(fēng)險,采取控股、參股將相關(guān)的企業(yè)或發(fā)展前景看好的企業(yè)納入自己的控制之下。例如,商品批發(fā)企業(yè)通過控股、參股將供貨廠商納入自己的控制之下, 以取得穩(wěn)定的貨源, 這稱前向一體化。企業(yè)組建流通企業(yè)集團是資本營運的結(jié)果, 是出于縱向一體化和橫向一體化的需要而進行的資本擴張。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)稱為H型組織結(jié)構(gòu)。子公司具有法人資格。兼有經(jīng)營業(yè)務(wù)的控股公司稱為母公司,也稱混合控股公司。圖58為企業(yè)集團中企業(yè)之間關(guān)系示意圖。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關(guān)系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關(guān)系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關(guān)系。企業(yè)集團是由多個法人組成的聯(lián)合體, 而其本身并不具有法人資格,聯(lián)合體中起主導(dǎo)作用的是一個具有較強經(jīng)濟實力的控股公司, 它通過控股、參股所擁有的控制權(quán)實現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預(yù), 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖48所示。161。161。161。161。161。經(jīng) 理161。矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖57所示?! 【仃囍频膬?yōu)點是:有彈性、適應(yīng)性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。專門小組的成員由各部門抽調(diào),小組直屬分管的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。為克服這些弊端,在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機構(gòu),這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。其缺點是:集權(quán)與分權(quán)的程度有時難以掌握,處理不好會削弱統(tǒng)一性,協(xié)調(diào)難度大。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖57所示。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的,它在人事政策,形象設(shè)計,價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權(quán)。各事業(yè)部作為利潤中心,實行獨立的財務(wù)核算,總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。三、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部型是在大型企業(yè)中,實行分權(quán)式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式,簡稱M型結(jié)構(gòu),即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部,各事業(yè)部有相對獨立的責(zé)任和權(quán)利。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是權(quán)力集中,強化了高層主管人員對組織的控制,有利于集中資源進行優(yōu)化配置,發(fā)揮整體優(yōu)勢;按功能劃分部門,可避免人力和物力資源的重復(fù)配置,符合專業(yè)化分工的原則,有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。圖45為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結(jié)構(gòu)。功能垂直型是按經(jīng)營活動的功能劃分部門,各部門的獨立性小,權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,如專賣店、方便店等。其缺點是: (1)由于直線指揮與職能管理不分,對領(lǐng)導(dǎo)者的知識和能力要求較高; (2)各層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)實行綜合管理,無專業(yè)化分工,不易提高專業(yè)管理水品; (3)在層次較多的情況下,橫向信息溝通較困難。圖54所示為直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖。 一、直線制結(jié)構(gòu).直線制組織結(jié)構(gòu),是一種實行直線領(lǐng)導(dǎo),不設(shè)職能機構(gòu)的管理組織形式。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻中,常常把企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)也作為一種管理組織形式。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度,主要應(yīng)該有各類經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)程、安全規(guī)程、設(shè)備使用維修規(guī)程、定額管理規(guī)則、崗位責(zé)任制度、考勤制度、獎懲制度、經(jīng)濟核算制度等。二是工作的準則,即應(yīng)該達到的標準。規(guī)章制度包括兩個方面的內(nèi)容。這些矛盾歸根到底是責(zé)任和權(quán)力的矛盾。這些關(guān)系中有相互制約的,有相互依存的。一個組織是由許多部門和個人組成的,他們分布在不同的層次上,承擔(dān)著不同的工作任務(wù),具有不同的權(quán)力和責(zé)任。如果職能職權(quán)過大,會造成多頭指揮,干擾直線職權(quán)的行使,使統(tǒng)一性原則受到破壞。直線職權(quán)是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權(quán),職能部門一般沒有這種職權(quán),但如果經(jīng)由上級直線部門授予以后就具有了,這就是職能職權(quán)。授權(quán)要處理好職能職權(quán)與直線職權(quán)之間的關(guān)系。能力強的,多授一點,可以交給一些重要一點的權(quán)力;能力弱的就要少授一些。授權(quán)要視能而授。商品進貨是商品銷售的保證,進貨不及時,造成缺貨,無貨可銷;進貨過多,造成庫存積壓,占用資金,形成浪費;進貨如果貨不對路,或者假冒偽劣商品,會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。一般來說,應(yīng)將人事權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和一些重大決策權(quán)保留,其他管理工作的責(zé)任和權(quán)力可以下放。因此,授權(quán)只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下,把自己的責(zé)任和權(quán)力的一部分交給下屬。所以授權(quán)不是目的,只是一種管理手段。授權(quán)的根本原因是由于一個人的精力有限,管理的范圍不可能太寬。有責(zé)無權(quán),使下屬沒有能力承擔(dān)責(zé)任;有權(quán)無責(zé),會出現(xiàn)濫用職權(quán)、瞎指揮的現(xiàn)象,造成管理混亂。權(quán)力是為了使下屬承擔(dān)一定的責(zé)任而授予的,是承擔(dān)責(zé)任的保證。否則,一方面下屬不能理解責(zé)任的性質(zhì)和具體要求,不能按要求完成任務(wù);另一方面也容易造成下屬互相推諉。授權(quán)必須責(zé)任明確、責(zé)權(quán)對應(yīng)。可以看出,前三種權(quán)力,是由于個人在組織中的職位,由上級組織或領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)形成的,屬于職權(quán)部分?! 、蓚€人影響權(quán)?! 、葘iL權(quán)。 ?、仟剟顧?quán)?! 、茝娭茩?quán)?! 、欧ǘ?quán)。對于一個組織中處于某領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)者來說,職權(quán)只是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的一部分,這從權(quán)力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎(chǔ)可以看出。它與一般所說的權(quán)力不一樣。所謂授權(quán),是指一個單位的較高一級的領(lǐng)導(dǎo)或組織通過一定的形式或程序把一部分工作的責(zé)任和職權(quán)交給其下屬個人或組織的過程。我國企業(yè)過去由于受計劃經(jīng)濟體制的影響,常常把企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)職位與行政機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)職位對應(yīng)起來,設(shè)為局長、處長、科長、股長等。但是,處于這些職位的領(lǐng)導(dǎo)者的真正職權(quán)要待授權(quán)以后才能獲得。規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)職位就是明確領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的等級地位,并以一定的職位名稱來表示?! ∷^領(lǐng)導(dǎo)職位,是指組織中各層次上各部門領(lǐng)導(dǎo)者的工作崗位。所謂職務(wù),是指人們在某一職位上所應(yīng)完成的工作任務(wù)和所應(yīng)具備的任職資格。但是,任何工作任務(wù)都必須由人去完成,只有由人去占據(jù)組織中的各個職位,并承擔(dān)各職位上相應(yīng)的工作任務(wù),組織才是“活”的有意義的東西,才能成為實現(xiàn)企業(yè)目標的手段。 四、領(lǐng)導(dǎo)者職位規(guī)定與授權(quán) 經(jīng)過前面三個階段的工作步驟以后,一個組織的“硬件”結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成,在這個“硬件”結(jié)構(gòu)中,出現(xiàn)了各種以領(lǐng)導(dǎo)工作為內(nèi)容的工作崗位,稱領(lǐng)導(dǎo)職位。實際上,中層的管理幅度比上層要窄,這是因為中層管理者承擔(dān)著較多的向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報工作的職能。中層的管理幅度介于二者之間。目前,人們主要還是采取定性的方法來確定管理跨度。”這一結(jié)論告訴我們,要擴大管理幅度,減少管理層次,領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)抓大事,避免在下級身上花費太多的時間??状呐c海因茨主觀因素主要表現(xiàn)在
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