【正文】 由于市場競爭的加劇，在企業(yè)之間難以轉(zhuǎn)移的隱性知識對企業(yè)形成持久的競爭優(yōu)勢起著越來越大的作用，而這類認知過程與認知結(jié)果相統(tǒng)一的知識具有“語境依賴性、意會性、離散分布性和收益遞增性”四個特點，其轉(zhuǎn)移成本相對于權(quán)力的轉(zhuǎn)移成本而言，一般來說都是非常大的。知識和權(quán)力相匹配的觀點是基于知識的權(quán)力觀。雖然我們可以試圖將隱性知識明確化，但從本質(zhì)上講，隱性知識不可能完全轉(zhuǎn)化為明確性知識。顯性知識能夠被文本化，這類知識可以通過文件、數(shù)據(jù)庫等方式進行編碼、存儲、交流，是可以在個人間以一種系統(tǒng)的方法精確溝通的更加正式和規(guī)范的知識；隱性知識是存在于人們頭腦中具有私人的、特殊背景的經(jīng)驗積累。實際的管理活動中，集中控制和分散控制之間沒有絕對的分界，許多多級控制協(xié)調(diào)的控制往往介于這兩者之間，兼有兩者的特性。圖44示意的是一個三級遞階控制的大系統(tǒng)。按照受控對象或過程的結(jié)構(gòu)特征和決策控制權(quán)力把大系統(tǒng)劃分為若干等級，每個等級劃分為若干小系統(tǒng)，每個小系統(tǒng)有一個控制中心，同一級的不同控制中心獨立地控制大系統(tǒng)的一個部分，下一級的控制中心接受上一級控制中心的指令。典型的遞階控制結(jié)構(gòu)是和企業(yè)的遞階組織結(jié)構(gòu)是相對應(yīng)的。通過網(wǎng)絡(luò)進行實體之間的信息交換，在一定的控制機理下運行，因此，這種控制方式的優(yōu)點是信息傳輸效率高，適應(yīng)性強，控制方便；但由于這種結(jié)構(gòu)是全分散的，總體的統(tǒng)一性差，不便協(xié)調(diào)，存在著穩(wěn)定性的問題。三是目標上的特征，即與各級控制相應(yīng)的有各級目標，組成一個目標體系。也就是說，各子系統(tǒng)之間不僅是縱向的信息傳輸，而且還有橫向信息傳輸和交流。分散控制有以下特征：一是信息傳輸上的特征，即每個層次在其管轄的范圍內(nèi)具有最大的獨立性，因而也就獲得了獲取信息的廣泛性和自由性。在分散控制中，最上一級的子系統(tǒng)往往只有結(jié)構(gòu)形式上的意義，在其下級各子系統(tǒng)間僅起協(xié)調(diào)作用。⑵ 分散控制結(jié)構(gòu)分散控制又稱分布式控制，其結(jié)構(gòu)如圖43所示。缺點是信息傳輸效率低，適應(yīng)性差，控制過程繁瑣，缺乏活力。集中控制是指在執(zhí)行決策階段，最后決策由最上級的系統(tǒng)作出。多級控制又可分為集中控制結(jié)構(gòu)、分散控制結(jié)構(gòu)和遞階控制結(jié)構(gòu)。它是按一定的目標，對系統(tǒng)內(nèi)部不同層次的行為作出相應(yīng)的控制的一種方式?，F(xiàn)實的管理系統(tǒng)往往是復(fù)雜的大系統(tǒng)，因此，簡單控制方式在管理系統(tǒng)中很少使用。一般地，企業(yè)組織的控制結(jié)構(gòu)可分為簡單控制和多級控制兩大類。② 一個控制系統(tǒng)，能提供績效測評體制和獎懲體制。一直以來，組織理論總試圖通過采用使兩種成本都降低的方式來降低總組織成本，從而促使決策效率的提高。簡言之，隨著集權(quán)程度的增加，信息成本增大，委托代理成本減少；組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標不相容導(dǎo)致的代理成本之和(Total cost：TC)，組織設(shè)計過程也就是信息成本和代理成本之間的權(quán)衡過程(M點的總成本最小，是最優(yōu)點)。該平衡點的對應(yīng)層次，也是企業(yè)分權(quán)的最優(yōu)層次?？梢?，在完全集權(quán)化的極端情況下(位于P點)，代理成本為零，而知識成本很高；同樣，在完全分權(quán)化的極端情況下(位于N點)，知識成本很小，但代理成本很高。③ 知識成本只有唯一最小值，從定義上講，該最小值位于權(quán)利與有關(guān)決策的隱性知識結(jié)合處，在此之前，知識成本是單調(diào)下降的，且隨著分權(quán)層次的降低，其成本下降是遞減的速率。假設(shè)：① 在分權(quán)情況下，企業(yè)總組織成本由知識不對稱引起的成本(簡稱知識成本)和代理成本構(gòu)成，組織層次與兩個成本函數(shù)都是連續(xù)的。為了保證二者的結(jié)合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權(quán)的人；另一種是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識的人。C. 杰遜(M. C. Jensen)和威廉KCACTC成 本C事實上，對于企業(yè)員工而言，決策權(quán)在很大程度上體現(xiàn)或等同于公司的控制權(quán)。因此，公司一般面臨兩個基本的委托——代理委托問題，其中一個存在于整體意義上的股東與董事會之間的委托——代理，另一個存在于董事會與以(總)經(jīng)理為代表的生產(chǎn)經(jīng)營層之間的委托——代理。但由于存在不完全合約(Inplete Contracts)，導(dǎo)致委托——代理各方激勵的不相容、責(zé)任的不對等，又導(dǎo)致了代理成本的增加。這就是組織的分權(quán)與控制悖論。格羅赫拉指出，“組織的基本問題是要根據(jù)所確定的目標來認識其對系統(tǒng)各個因素及其相互關(guān)系提出的要求，并選擇與之相適應(yīng)的控制形式，或者說結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織形式經(jīng)歷了從手工業(yè)、工廠、公司、跨國公司、全球企業(yè)的變化過程；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也完成了從混沌型→垂直型→扁平型→矩陣型→網(wǎng)絡(luò)型→虛擬型的變革。 錢德勒對傳統(tǒng)簡單組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和演變過程以及各自的組織特征作了系統(tǒng)的描述，也被認為是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型和演變過程進行了系統(tǒng)性研究的代表人物。傳統(tǒng)組織的金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了勞動分工理論和為了達到提高效率和降低成本的目標，但是隨著時代的進步，它的弊端也變得越來越明顯。③ 盡可能突破組織成員間的物理空間的界限實現(xiàn)的手段主要是以互聯(lián)網(wǎng)為技術(shù)支持的“小辦公室”、“家庭辦公室”等。無界限組織模式在組織結(jié)構(gòu)上的主要特征有：① 最大限度地消除組織縱向結(jié)構(gòu)上的地位和等級差距實現(xiàn)的手段包括建立跨層級小組、決策參與制以及全方位業(yè)績評價系統(tǒng)等。主要辦法有建立跨層級小組、決策參與制和全方位業(yè)績評價體系。這種組織結(jié)構(gòu)不論是縱向還是橫向與原來相比都發(fā)生了變化。無界限的目的在于使各種邊界更易于擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利于信息在各部門的傳遞和對稱分布，利于各項工作在組織中順利開展和完成。無界限組織模式是一個超越組織邊界的概念，它是圍繞核心企業(yè)，融合虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)化組織的基本組織方式，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的、動態(tài)的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式，以適應(yīng)復(fù)雜性、動態(tài)性、交叉性的經(jīng)營環(huán)境，更好地滿足用戶需求。理查德?諾蘭認為今天絕大多數(shù)企業(yè)所采用的官僚等級體制的組織形式是陳腐的，21世紀的組織結(jié)構(gòu)為了滿足競爭的需要將不得不采取網(wǎng)絡(luò)的形式。傳統(tǒng)的命令和控制模式將沒有任何意義。德魯克認為：未來企業(yè)組織的管理層只有目前管理層次的一半。⑷ 無界限組織未來的環(huán)境是一個更加復(fù)雜多變的環(huán)境，運行在復(fù)雜多變環(huán)境中的企業(yè)組織面臨著兩難的困境，既要保持紀律嚴明、精干、重點突出、使重復(fù)活動降到最低、緊迫的使命感、有效的控制和協(xié)調(diào)，又要保持一種有利于進行創(chuàng)造性的思考的環(huán)境，提供對競爭和市場的發(fā)展迅速反映的能力。③ 快速性學(xué)習(xí)型組織必須對外界變化做出快速反應(yīng)、快速決策、快速行動。② 再生性組織與外部環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，學(xué)習(xí)型組織能夠隨之做出改變，因此學(xué)習(xí)型組織是具有強大再生能力的組織。學(xué)習(xí)型組織的特征是：① 塑造性學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)是個人學(xué)習(xí)，只有個人學(xué)習(xí)，才能達成組織學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織在時間上沒有終點，學(xué)習(xí)型組織必須提倡組織的所有成員終身學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的核心是吸納、集聚與組合創(chuàng)新型的知識，不斷增強創(chuàng)新與競爭能力，從而使組織能夠適應(yīng)經(jīng)濟變革和內(nèi)外部環(huán)境的變化。從這幾個過程來看，系統(tǒng)思考貫穿前面四個步驟的全過程，它整合其它四項而成一體。組織同時也對外界產(chǎn)生影響，這是一個交互的過程；組織的學(xué)習(xí)是通過組織中的個人來完成的，學(xué)習(xí)結(jié)果存在于個人、組織中的團隊和組織的結(jié)構(gòu)中。學(xué)習(xí)型組織是有意識的建立合適的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略等以推動和擴大組織學(xué)習(xí)的企業(yè)或組織?，F(xiàn)在企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，如何適應(yīng)外部的環(huán)境變化是企業(yè)生存的首要任務(wù)，但由于組織的慣性，使得這種適應(yīng)非常困難。國外的學(xué)者認為：組織學(xué)習(xí)是任何組織獲取被它認為有潛在應(yīng)用價值的知識；有的認為組織學(xué)習(xí)是發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤的過程；還有的認為學(xué)習(xí)是進行能力訓(xùn)練。學(xué)習(xí)是吸收知識、獲得信息的過程。產(chǎn)品生命周期日益縮短，全球范圍內(nèi)的競爭日趨激烈，使得全球性企業(yè)的壽命也在不斷縮短。因此，虛擬企業(yè)實際上是一種用以對市場環(huán)境變化做出快速反應(yīng)的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟，其基本運行模式是有一個新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)概念后，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、電子商務(wù)等手段，將各種業(yè)務(wù)外包，企業(yè)本身只以創(chuàng)新行為和名牌效應(yīng)為龍頭，對涉及制造、經(jīng)營的各種業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)集成和過程集成。虛擬企業(yè)的概念是借助于計算機科學(xué)中虛擬存儲技術(shù)的概念而產(chǎn)生的。虛擬企業(yè)是網(wǎng)絡(luò)組織的一種特例。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)可以降低信息成本，使信息成本大幅度降低，促進信息的溝通。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)最能體現(xiàn)創(chuàng)新和對變化的動態(tài)適應(yīng)性，從而具有以下一些最為主要的特征：第一，工作團隊擁有其經(jīng)營所需的權(quán)力和資源，并全權(quán)負責(zé)本團隊的經(jīng)營職責(zé)；第二，團隊成員間的權(quán)力與地位相等，各項決策由團隊成員共同制定。網(wǎng)絡(luò)組織的最大特性就是松散和動態(tài)的連接、以任務(wù)為中心。所以，我們稱這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為網(wǎng)絡(luò)型組織，對應(yīng)的每個工作團隊則是整個網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點。網(wǎng)絡(luò)組織在構(gòu)成上是由眾多靈活的、敏捷的、多技能的工作團隊（工作單位）組成的聯(lián)盟。其次要鍛煉防守的能力，一方面企業(yè)要具備抗干擾和沖擊的堅強素質(zhì)，另一方面還要具備經(jīng)營的彈性，樹立危機意識，并且能夠臨危不亂，迅速脫離危險，恢復(fù)原狀。③自適應(yīng)性企業(yè)組織在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展，關(guān)鍵的是建立一種自適應(yīng)性，既自我調(diào)整、自我控制的能力。首先，敏捷性在于組織以敏銳的觀察力與科學(xué)的判斷力，關(guān)注外部環(huán)境的變化，及時做出正確決策。② 敏捷性網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代比的就是“快速”，信息吞吐、資源配置、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等都需要以快制勝。企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠最大限度地決定業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)外部環(huán)境的變化及時做出改變。柔性組織的靈活性不僅體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的簡化，而且體現(xiàn)在經(jīng)營復(fù)雜性的控制。柔性團隊的組織結(jié)構(gòu)形式具有以下特征：① 靈活性柔性團隊組織為適應(yīng)多樣化、個性化復(fù)雜多變的任務(wù)需求，建立柔性制造或服務(wù)系統(tǒng)。團隊結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。而在一些大型的企業(yè)里，團隊結(jié)構(gòu)構(gòu)成整個組織的模式時，團隊結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要件，往往則是按照官僚制組織起來。這種高層不大，中間層細小，而基層寬大的構(gòu)型，類似于古代的計時器——水漏，故又稱之為水漏型組織結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)管理層團隊這一組織形式運用到一個組織的中上層，成為該中心的協(xié)調(diào)手段時，這個組織就成為了團隊組織的結(jié)構(gòu)模式。人們必須學(xué)會在沒有固定職務(wù)、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理，去完成任務(wù)，去實現(xiàn)目標。第三種是棒球隊型的，或者是樂隊型，每個成員都有固定的位置。第二種是足球隊型的?！皥F隊”一詞有著特定的含義，主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計、自我創(chuàng)造和自我組織。 4. 新型組織結(jié)構(gòu) 20世紀90年代以來，信息技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日臻完善，一方面使企業(yè)組織環(huán)境呈現(xiàn)出多變的發(fā)展趨勢，另一方面又對組織應(yīng)對這種趨勢提供了一定的技術(shù)工具，出現(xiàn)了許多新的組織結(jié)構(gòu)形式。錢德勒在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》一書中，具體描述了傳統(tǒng)簡單組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和演變過程以及各自的組織特征。西蒙認為，組織影響體現(xiàn)在三個方面：第一是用組織的計劃系統(tǒng)來克服理性決策的制約；第二是用組織結(jié)構(gòu)設(shè)立統(tǒng)一目標來影響個人；第三是用控制系統(tǒng)的方法來影響組織中的人員，即通過信息反饋及時調(diào)節(jié)組織有關(guān)活動，以達到對組織成員保持影響的目的[9]。他認為各種具有不同程度的特點的組織系統(tǒng)，形成了一個連續(xù)統(tǒng)一體，這個統(tǒng)一體的一個極端是機械式的組織，另一個極端是有機式的組織，二者之間存在著無數(shù)程度不同的中間類型組織。⑵ 權(quán)變學(xué)派的組織理論強調(diào)外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響，認為管理技術(shù)和方法是環(huán)境的函數(shù)。專家控制結(jié)構(gòu)多為分散式控制結(jié)構(gòu)，以上五種組織類型的特點如表31所示。因此與其他結(jié)構(gòu)類型中權(quán)力或多或少的集中相反，在專家控制結(jié)構(gòu)中權(quán)力是不均勻地分散的。M型組織在控制結(jié)構(gòu)上采用是多級遞階控制結(jié)構(gòu)，這是一種集中控制和分散控制相結(jié)合的控制結(jié)構(gòu)，雖然其本質(zhì)上仍然是一種集中控制結(jié)構(gòu)，但一定程度上的分權(quán)可以降低控制的復(fù)雜度。其顯著優(yōu)點是企業(yè)高層管理者可以擺脫日常煩瑣事務(wù)，集中精力考慮長期發(fā)展戰(zhàn)略和決策。在這種組織形式中，分支機構(gòu)（事業(yè)部）通常是擁有較多自主權(quán)的利潤中心。但是，由于H型結(jié)構(gòu)的管理運作主要是依據(jù)資本紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過分松散，使得控股公司總部往往難以有效地控制子公司，加大了控股公司的管理成本。而且，H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。這種組織形式使內(nèi)部各子公司保持了較大的獨立性和靈活性，因此許多大企業(yè)集團采用這一組織形式。分部制結(jié)構(gòu)主要有兩種形式：Ｈ型和Ｍ型組織。中層管理人員所主管的部門具有很大的權(quán)力，而在每一個分部內(nèi)又有自己的完整組織機構(gòu)。由一個中央執(zhí)行機構(gòu)主持下的若干相互有關(guān)聯(lián)且獨立的組織組成。⑷ 分部制結(jié)構(gòu)（Divisonalized form）。其成員多依靠專業(yè)知識和技能進行工作，獨立性比較強。專業(yè)官僚制的優(yōu)點是能有效促進多職能部門合作項目的順利進行，并具有靈活性，而其缺點也很明顯，即需要認真考慮縱橫兩個分支系統(tǒng)間責(zé)權(quán)利之間的協(xié)調(diào)和平衡。許多決策權(quán)，不論是操作方面的還是戰(zhàn)略方面的，都從組織結(jié)構(gòu)的上層一直流向下面操作核心的專業(yè)人員。⑶ 專業(yè)官僚制（Professional bureaucracy）專業(yè)官僚制又稱矩陣式組織（Matrix organizaton），產(chǎn)生于20世紀50年代，目前在國內(nèi)外許多企業(yè)中仍被廣泛采用。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營領(lǐng)域的不斷拓展，企業(yè)經(jīng)營日趨復(fù)雜，這種把企業(yè)管理權(quán)力高度集中在領(lǐng)導(dǎo)高層的“集權(quán)式”管理的缺點就逐漸暴露出來，并將越來越突出?！睆钠髽I(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能參謀制結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)最為理想的管理架構(gòu)，比直線參謀制更加完善和有效，因此這種結(jié)構(gòu)被廣泛采用。直線職能參謀制結(jié)構(gòu)是對直線參謀制結(jié)構(gòu)的改進形式，其顯著特點是，在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，為充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用，直線管理人員授予個相應(yīng)職能部門一定的權(quán)限，即職能權(quán)力，如決策權(quán)、控制權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)等。直線參謀制結(jié)構(gòu)是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各級主管人員的領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)立相應(yīng)職能參謀部門，實行主管人員統(tǒng)一指揮同職能參謀部門相結(jié)合。職能結(jié)構(gòu)的主要缺點是由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了統(tǒng)一指揮，因而容易造成管理上的混亂。② 職能結(jié)構(gòu)（Funct