【正文】 味著持續(xù)的改進。學習型組織在時間上沒有終點，學習型組織必須提倡組織的所有成員終身學習。通過學習，使每個成員成為知識勞動者，不斷提高自身素質(zhì)，掊養(yǎng)工作技能，實現(xiàn)共同愿景。學習型組織的特征是：① 塑造性學習型組織的基礎是個人學習，只有個人學習，才能達成組織學習。通過建立學習型組織，完成個人心智的轉變與能力的塑造，培養(yǎng)人，塑造人，發(fā)展人，提高人的素質(zhì)，從而使組織的能力得到整合與提高。② 再生性組織與外部環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，學習型組織能夠隨之做出改變，因此學習型組織是具有強大再生能力的組織。再生能力體現(xiàn)在通過學習，使組織獲得并運用創(chuàng)新型知識。③ 快速性學習型組織必須對外界變化做出快速反應、快速決策、快速行動。在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，學習變得相對容易與簡單，組織獲得知識的速度與能力明顯增強，因此組織學習必須講究速度，只有快速學習，才能領先競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢。⑷ 無界限組織未來的環(huán)境是一個更加復雜多變的環(huán)境，運行在復雜多變環(huán)境中的企業(yè)組織面臨著兩難的困境，既要保持紀律嚴明、精干、重點突出、使重復活動降到最低、緊迫的使命感、有效的控制和協(xié)調(diào)，又要保持一種有利于進行創(chuàng)造性的思考的環(huán)境，提供對競爭和市場的發(fā)展迅速反映的能力。這就需要組織結構的彈性來對兩種對立的效果加以平衡，既有利于創(chuàng)造、革新、加快速度，又能在不斷磨合中加強控制和向心力，保持力量來避免災難性的結果。德魯克認為：未來企業(yè)組織的管理層只有目前管理層次的一半。他們將是基于知識的，本質(zhì)上是自我主導的。傳統(tǒng)的命令和控制模式將沒有任何意義。簡而言之，這些企業(yè)組織將同今天的企業(yè)組織沒有任何共同之處。理查德?諾蘭認為今天絕大多數(shù)企業(yè)所采用的官僚等級體制的組織形式是陳腐的，21世紀的組織結構為了滿足競爭的需要將不得不采取網(wǎng)絡的形式。沃內(nèi)基教授和他的同行們受混沌理論發(fā)展的啟發(fā)，推出了一種動態(tài)的無界限組織。無界限組織模式是一個超越組織邊界的概念，它是圍繞核心企業(yè)，融合虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡化組織的基本組織方式，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的、動態(tài)的功能網(wǎng)絡結構模式，以適應復雜性、動態(tài)性、交叉性的經(jīng)營環(huán)境，更好地滿足用戶需求。在這種組織模式里，企業(yè)各部門的職能和界定依然存在，但部門間的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠遠超過各個組成部門的功能。無界限的目的在于使各種邊界更易于擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利于信息在各部門的傳遞和對稱分布，利于各項工作在組織中順利開展和完成。其出發(fā)點是尋求消除組織指揮鏈所帶來的組織界限，充分擴大組織的橫向控制幅度，達到幅度的無限擴大，用授權團隊來替代組織的職能部門。這種組織結構不論是縱向還是橫向與原來相比都發(fā)生了變化。在縱向上，它消除了層級制所特有的金字塔型組織形態(tài)，最大限度地減少了地位和等級方面的差距，使組織結構看起來像一個圓筒形谷倉。主要辦法有建立跨層級小組、決策參與制和全方位業(yè)績評價體系。例如，美國戴爾計算機公司利用無界限組織模式創(chuàng)新自己的組織，將戴爾計算機作為核心，把注意力放在供貨方式和市場開拓上，從外部選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關系，使之成為自己的一部分，與之共享數(shù)據(jù)庫、技術、信息和資源，節(jié)約了信息成本，形成了快捷的供應和維修特性。無界限組織模式在組織結構上的主要特征有：① 最大限度地消除組織縱向結構上的地位和等級差距實現(xiàn)的手段包括建立跨層級小組、決策參與制以及全方位業(yè)績評價系統(tǒng)等。② 盡可能消除組織橫向的職能界限實現(xiàn)的組織手段包括用跨職能部門小組代替專業(yè)分工職能部門、實行不同職能領域人員之間的橫向轉移和轉換。③ 盡可能突破組織成員間的物理空間的界限實現(xiàn)的手段主要是以互聯(lián)網(wǎng)為技術支持的“小辦公室”、“家庭辦公室”等。5. 小結 組織結構的演變是隨著管理思想、概念、技術進步和環(huán)境變化而變化的。傳統(tǒng)組織的金字塔式的層次結構，體現(xiàn)了勞動分工理論和為了達到提高效率和降低成本的目標，但是隨著時代的進步，它的弊端也變得越來越明顯。 明茲伯格所提出的關于組織結構設計的理論，特別是五種企業(yè)組織類型，被廣泛地認為是對現(xiàn)代組織理論的杰出貢獻。 錢德勒對傳統(tǒng)簡單組織結構、現(xiàn)代企業(yè)組織的U型結構、H型結構和M型結構的產(chǎn)生和演變過程以及各自的組織特征作了系統(tǒng)的描述，也被認為是對企業(yè)的組織結構類型和演變過程進行了系統(tǒng)性研究的代表人物。 新型組織主要有柔性團隊、網(wǎng)絡組織、學習型組織和無界限組織。企業(yè)組織形式經(jīng)歷了從手工業(yè)、工廠、公司、跨國公司、全球企業(yè)的變化過程；企業(yè)組織結構也完成了從混沌型→垂直型→扁平型→矩陣型→網(wǎng)絡型→虛擬型的變革。第四章 組織的控制結構與權力分布1. 組織的分權與控制悖論埃爾文格羅赫拉指出，“組織的基本問題是要根據(jù)所確定的目標來認識其對系統(tǒng)各個因素及其相互關系提出的要求，并選擇與之相適應的控制形式，或者說結構形式?！币环矫妫瑸榱诉_到對組織結構能夠進行順利協(xié)調(diào)和達到穩(wěn)定性的目標，需要使組織中的各種活動受到盡可能廣泛的控制，另一方面，過分嚴格的控制又會降低組織協(xié)調(diào)的適應能力和革新能力。這就是組織的分權與控制悖論。從新制度經(jīng)濟學的角度來看，悖論產(chǎn)生的根本原因在于：科層治理的架構是以三重緯度為基礎來試圖解決企業(yè)的組織成本，尤其是代理成本問題，解決的主要方式是通過合約關系對委托——代理各方的責、權、利進行配置，其中關鍵的功能是如何配置公司的控制權。但由于存在不完全合約(Inplete Contracts)，導致委托——代理各方激勵的不相容、責任的不對等，又導致了代理成本的增加。企業(yè)內(nèi)部的權利配置包括兩方面：一是企業(yè)財產(chǎn)所有者與企業(yè)經(jīng)營者之間的權利配置，這通過法人治理結構加以解決；二是企業(yè)內(nèi)部各層級之間的權利配置，這通過企業(yè)的組織結構實現(xiàn)。因此，公司一般面臨兩個基本的委托——代理委托問題，其中一個存在于整體意義上的股東與董事會之間的委托——代理，另一個存在于董事會與以(總)經(jīng)理為代表的生產(chǎn)經(jīng)營層之間的委托——代理。其次，企業(yè)的控制權是個集合概念，它即可以在職能上分解為決策權和經(jīng)營權，也可以在層次上分解為公司控制權和部門控制權等等。事實上，對于企業(yè)員工而言，決策權在很大程度上體現(xiàn)或等同于公司的控制權。企業(yè)組織理論的知識學派提出了一個基于知識的模型來說明組織的分權與控制悖論，見圖41：KCACTC成 本C從CEO辦公室到?jīng)Q策權的距離（按層次數(shù)度量）PN圖41 組織內(nèi)授權與控制悖論模型圖M(F. A. Hayek )、邁克爾C. 杰遜(M. C. Jensen)和威廉 H. 麥克林(W. H. Meckling)為代表的組織知識學派認為，組織的效率取決于知識和決策權的匹配。為了保證二者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人；另一種是把決策權傳遞給擁有相關知識的人。一方面，將知識傳遞給具有決策權的人的過程中，面臨著由于劣質(zhì)信息而導致的信息成本(Knowledge cost：KC)；另一方面，將決策權分配給組織中擁有相關的較多專門知識的代理人時，面臨著由于委托代理關系而產(chǎn)生的代理成本(Agent cost：AC)。假設：① 在分權情況下，企業(yè)總組織成本由知識不對稱引起的成本(簡稱知識成本)和代理成本構成，組織層次與兩個成本函數(shù)都是連續(xù)的。② 代理成本單調(diào)上升，分權越到較低層次時，其成本上升是遞增的速率。③ 知識成本只有唯一最小值，從定義上講，該最小值位于權利與有關決策的隱性知識結合處，在此之前，知識成本是單調(diào)下降的，且隨著分權層次的降低，其成本下降是遞減的速率。④ 在不同時點上，組織成本的變化程度則是：越在高層，知識成本的變化越大；越在低層，代理成本的變化越大 ?？梢?，在完全集權化的極端情況下(位于P點)，代理成本為零，而知識成本很高；同樣，在完全分權化的極端情況下(位于N點)，知識成本很小，但代理成本很高。企業(yè)要尋求總組織成本最低，必須在分權(知識成本KC)與控制(代理成本AC)之間尋求平衡。該平衡點的對應層次，也是企業(yè)分權的最優(yōu)層次。由分析可知，在邊際知識成本的降低剛好抵消邊際代理成本上升的位置，總成本TC最小，即分權與控制的平衡點位于M點。簡言之，隨著集權程度的增加，信息成本增大，委托代理成本減少；組織總成本是劣質(zhì)信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和(Total cost：TC)，組織設計過程也就是信息成本和代理成本之間的權衡過程(M點的總成本最小，是最優(yōu)點)。面對分權控制悖論，組織理論并沒有僅停留在知識成本與代理成本間進行權衡來尋找授權的最優(yōu)層次。一直以來，組織理論總試圖通過采用使兩種成本都降低的方式來降低總組織成本，從而促使決策效率的提高。常用的方法就是建立“游戲規(guī)則”：① 把決策權分配給組織中代理人的方式，組織結構設計就是這種方式的代表。② 一個控制系統(tǒng)，能提供績效測評體制和獎懲體制。生產(chǎn)組織方式和組織結構，必須輔以相應的管理控制結構。一般地，企業(yè)組織的控制結構可分為簡單控制和多級控制兩大類。簡單控制結構只適用于控制對象和外部環(huán)境參數(shù)十分簡單的系統(tǒng)?，F(xiàn)實的管理系統(tǒng)往往是復雜的大系統(tǒng)，因此，簡單控制方式在管理系統(tǒng)中很少使用。現(xiàn)代企業(yè)中常見的是多級控制結構，也叫分層控制。它是按一定的目標，對系統(tǒng)內(nèi)部不同層次的行為作出相應的控制的一種方式。隨著生產(chǎn)過程日益復雜，勞動分工越細，技術協(xié)作越強，組織程度越高，多級管理控制體制也越來越嚴密。多級控制又可分為集中控制結構、分散控制結構和遞階控制結構。⑴ 集中控制結構集中控制結構如圖42所示。集中控制是指在執(zhí)行決策階段，最后決策由最上級的系統(tǒng)作出。其優(yōu)點是結構簡單，具有統(tǒng)一的總目標，便于整體協(xié)調(diào)。缺點是信息傳輸效率低，適應性差，控制過程繁瑣，缺乏活力?？側蝿占锌刂平Y構分機構1分機構n…圖42 集中控制結構對于復雜大系統(tǒng)來說，集中控制越來越顯得不適用，分散控制日益受到人們的重視。⑵ 分散控制結構分散控制又稱分布式控制，其結構如圖43所示?？側蝿站挚貦C構1局控機構n局控機構i分機構1分機構1分機構1圖43 分散控制結構…………分散控制是指在執(zhí)行決策階段，決策分別由各子系統(tǒng)導出，這些子系統(tǒng)具有較強的獨立性，可以自由選擇自己的行為。在分散控制中，最上一級的子系統(tǒng)往往只有結構形式上的意義，在其下級各子系統(tǒng)間僅起協(xié)調(diào)作用。高度分散的、自由競爭的、單一的市場經(jīng)濟體制就是一種分散控制的典型例子。分散控制有以下特征：一是信息傳輸上的特征，即每個層次在其管轄的范圍內(nèi)具有最大的獨立性，因而也就獲得了獲取信息的廣泛性和自由性。每個層次吸收的信息不僅來自上一級，還可以廣泛地吸收來自本系統(tǒng)內(nèi)部其它子系統(tǒng)以及系統(tǒng)外部其它系統(tǒng)的信息。也就是說，各子系統(tǒng)之間不僅是縱向的信息傳輸，而且還有橫向信息傳輸和交流。二是時間上的特征，即層次越低，時間尺度越短，如以日、小時甚至以分鐘來計；層次越高，時間尺度越長，如以月、季度甚至以年度為計。三是目標上的特征，即與各級控制相應的有各級目標，組成一個目標體系。在典型的分散控制結構中，所有的實體都是平等的、自治的，沒有主從關系。通過網(wǎng)絡進行實體之間的信息交換，在一定的控制機理下運行，因此，這種控制方式的優(yōu)點是信息傳輸效率高，適應性強，控制方便；但由于這種結構是全分散的，總體的統(tǒng)一性差，不便協(xié)調(diào)，存在著穩(wěn)定性的問題。⑶ 多級遞階控制遞階控制結構如圖44所示：協(xié)調(diào)機構局控機構1局控機構n局控機構i分機構1分機構1分機構1總任務…………圖44 遞階控制結構對于大系統(tǒng)而言，通常采用的控制方式是集中與分散相結合的遞階控制。典型的遞階控制結構是和企業(yè)的遞階組織結構是相對應的。遞階控制的一種方式是多級控制。按照受控對象或過程的結構特征和決策控制權力把大系統(tǒng)劃分為若干等級，每個等級劃分為若干小系統(tǒng)，每個小系統(tǒng)有一個控制中心，同一級的不同控制中心獨立地控制大系統(tǒng)的一個部分，下一級的控制中心接受上一級控制中心的指令?？刂七^程中信息流通主要是上下級之間的信息傳遞。圖44示意的是一個三級遞階控制的大系統(tǒng)。遞階控制結構是集中控制與分散控制相結合的形式，它具有兩種控制結構的優(yōu)點，而在一定程度上克服了兩種控制結構的缺點，但這種結構仍有可修改性和可擴展性差、容錯性差、響應速度較慢等缺點。實際的管理活動中，集中控制和分散控制之間沒有絕對的分界，許多多級控制協(xié)調(diào)的控制往往介于這兩者之間，兼有兩者的特性。3. 基于知識的權力觀波蘭尼（Polanyi）按照知識獲取和傳遞的難易程度將知識劃分為兩類：顯性知識（Codified knowledge）和隱性知識（Tacit knowledge）。顯性知識能夠被文本化，這類知識可以通過文件、數(shù)據(jù)庫等方式進行編碼、存儲、交流，是可以在個人間以一種系統(tǒng)的方法精確溝通的更加正式和規(guī)范的知識；隱性知識是存在于人們頭腦中具有私人的、特殊背景的經(jīng)驗積累。它依賴于體驗、直覺和洞察力，難以在個人間用文字、語言、圖像等形式進行高效地、精確地溝通。雖然我們可以試圖將隱性知識明確化，但從本質(zhì)上講，隱性知識不可能完全轉化為明確性知識。隱性知識包括企業(yè)員工的技術專長、創(chuàng)造性解決問題的能力、管理層的領導能力和洞察能力、管理技巧和團隊精神等。知識和權力相匹配的觀點是基于知識的權力觀。這種觀點認為，決定企業(yè)權力分布狀態(tài)的關鍵在于知識在企業(yè)中的分布狀態(tài)以及知識傳遞成本和權力傳遞成本的比較問題。由于市場競爭的加劇，在企業(yè)之間難以轉移的隱性知識對企業(yè)形成持久的競爭優(yōu)勢起著越來越大的作用，而這類認知過程與認知結果相統(tǒng)一的知識具有“語境依賴性、意會性、離散分布性和收益遞增性”四個特點，其轉移成本相對于權力的轉移成本而言，一般來說都是非常大的。組織在保證知識與決策權相匹配的過程