【文章內(nèi)容簡介】 默之外，還有許多管理學(xué)家在為企業(yè)再造做咨詢工作的同時，撰寫文章。1993年1112月的“哈佛商業(yè)評論”上，發(fā)表了特蕾西高斯、理查德帕斯卡及安托尼阿瑟斯的《重新創(chuàng)業(yè)的過山車——為更有力的明天在今天冒險》，其中特別強調(diào)，改造不是改變現(xiàn)在已有的，而是要創(chuàng)造現(xiàn)在所沒有的。1993年底，小林 裕以專著《企業(yè)經(jīng)營再造工程》完成了日本管理學(xué)界對這一時期管理理論與實踐的總結(jié)。5. 全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理(20世紀(jì)90年代以后)20世紀(jì)80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，跨國投資不斷增加。知識經(jīng)濟的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術(shù)的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存和發(fā)展的可能。這一階段的管理理論研究主要針對學(xué)習(xí)型組織及虛擬組織問題而展開。彼德圣吉(P. M. Senge)所著的《第五項修煉》(1990)出版，該書的主要內(nèi)容旨在說明：企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學(xué)得更快更好的能力，學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿望和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍(lán)圖；要想建立學(xué)習(xí)型組織，系統(tǒng)思考是必不可少的“修煉”。該書出版不久，即在全球范圍內(nèi)引起轟動，并于1992年榮獲世界企業(yè)管理協(xié)會最高榮譽獎——開拓獎，作者本人也被冠以90年代的“管理學(xué)宗師”。在阿里德赫斯(Arie de Geus)所著的《長壽公司》一書中，作者通過考察40家國際長壽公司，得出結(jié)論：“成功的公司是能夠有效學(xué)習(xí)的公司”，在他看來，知識是未來的資本，只有學(xué)習(xí)才能為不斷的變革做好準(zhǔn)備。此外，羅勃特奧伯萊(R. Aubrey)與保羅科恩(P. M. Cohen)合著的《管理的智慧》則描述了管理者在學(xué)習(xí)型組織中的角色變化：不僅要學(xué)會管理學(xué)習(xí)的技巧，也要使自己扮演學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者、師傅和教師的多重角色。除了學(xué)習(xí)型組織，90年代還有一個熱點——虛擬組織。1990年《哈佛商業(yè)評論》第6期發(fā)表文章《公司核心能力》，作者建議公司將經(jīng)營的焦點放在不易被抄襲的核心能力上，由此引發(fā)后來的“虛擬組織”熱。虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散，以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用，從而縮短“觀念到現(xiàn)金流”的周期；不僅如此，靈活的虛擬組織可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。1994年出版的由史蒂文L戈德曼()、羅杰N內(nèi)格爾()及肯尼斯普瑞斯()合著的《靈捷競爭者與虛擬組織》是反映虛擬組織理論與實踐的較有代表性的著作。6. 小結(jié)近百年來管理理論與思想的演變歷程中，各個階段的年代劃分并不是有嚴(yán)格的界限的。事實上，無論是行為科學(xué)、戰(zhàn)略管理，還是企業(yè)再造依舊是我們今天的話題。此外，無論哪一種理論或思想，都是圍繞管理的核心問題：“效果”(做正確的事)與“效率” (如何正確地做事)。對于企業(yè)來說，沒有哪一種理論過時或無用，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己“要做的事”，有選擇地加以取舍，才能在繼承前人的基礎(chǔ)上，發(fā)展自我。第三章 組織類型1. 傳統(tǒng)企業(yè)管理與組織的特點 組織是一種社會結(jié)構(gòu)，它有一致的目標(biāo)和正式結(jié)構(gòu)，組織成員在這個結(jié)構(gòu)中應(yīng)用相關(guān)技能執(zhí)行組織的職能，以達(dá)成這一目標(biāo)。18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代進入工業(yè)經(jīng)濟時代。在工業(yè)經(jīng)濟時代，所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運目標(biāo)，即如何實現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。 ⑴ 實現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率 降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高單位時間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)斯密首次提出的勞動分工原理。 美國汽車業(yè)的先鋒亨利 福特（Henry Ford）將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，第一次實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)。 幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯?。ˋlfred Sloan）在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都非常簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”?？梢哉f，在工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)一般以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個時代的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。上述方法可以歸結(jié)為“三化”：標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化。 ⑵ 合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本 降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料需求計劃（Material Requirements Planning，MRP）。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。 制定合理的物料需求計劃本質(zhì)上是一個大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至20世紀(jì)50年代中期，計算機的商業(yè)化應(yīng)用才開始解決了處理大量信息的問題，對企業(yè)管理方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，特別是在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面。計算機信息處理系統(tǒng) 由MRP，逐步發(fā)展為七十年代的閉環(huán)MRP、八十年代的制造資源計劃（MRP II）、ERP。準(zhǔn)時生產(chǎn)（JustInTime，JIT）通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響，可以用來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。上述各種方法的目標(biāo)是改善企業(yè)的管理績效，特點是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程，實際上也是勞動分工原則應(yīng)用于企業(yè)管理，強調(diào)部門職能的表現(xiàn)。工業(yè)經(jīng)濟時期的企業(yè)管理模式所對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是呈金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，又稱為“科層制”組織。特點之一是依據(jù)是勞動分工理論形成嚴(yán)格的職能等級制，實行勞動專業(yè)化，不同的、獨立的職能管理部門完成不同的工作。傳統(tǒng)組織的第二種特點是采用命令和控制結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)的官僚機構(gòu)，包括程序化的工作流程和規(guī)范化的權(quán)限范圍，是從早期的鐵路公司管理模式演化而來。其中，工作任務(wù)是按部門進行分解的，信息也是屬于部門所有。 科層制結(jié)構(gòu)以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點，盛行一時。這種注重縱向分工、強調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。但是，它的缺點也是顯而易見的。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。 科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導(dǎo)致延誤時機和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。在信息處理方面，相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。企業(yè)管理層次重疊、冗員多、對市場反應(yīng)遲緩。管理過度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙。人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)。在科層制管理下的企業(yè)員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。綜上所述，過程組織和金字塔等級組織代表了組織的動態(tài)和靜態(tài)觀點。過程組織描述組織成員如何執(zhí)行其職能，而金字塔組織描述了要執(zhí)行什么。它們給出了針對工作執(zhí)行過程的一系列規(guī)則。等級組織將一個組織的宗旨分解為一些子任務(wù)，這意味著等級組織的專業(yè)化分工開始，但同時它也保證協(xié)調(diào)好這些活動。一個管理系統(tǒng)為了協(xié)調(diào)子任務(wù)而定義崗位的上下級關(guān)系。于是，過程組織和等級組織互有需求。2. 明茲伯格的五種組織類型現(xiàn)代組織理論把組織看成是一個由人群、物質(zhì)和程序等相互影響因素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。其代表理論有系統(tǒng)學(xué)派的組織理論、權(quán)變學(xué)派的組織理論，H明茲伯格（H. Mintzberg）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論，德魯克的目標(biāo)管理理論，西蒙的現(xiàn)代決策理論等。其中，H明茲伯格所提出的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論被廣泛地認(rèn)為是對現(xiàn)代組織理論的杰出貢獻。明茲伯格廣泛吸收了各學(xué)派有關(guān)企業(yè)組織理論的研究成果，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行了長期卓有成效的研究，他所提出的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論被廣泛地認(rèn)為是對現(xiàn)代組織理論的杰出貢獻。明茲伯格認(rèn)為任何一個組織由五個基本部分組成，分別是：①戰(zhàn)略頂層，這是一個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層，從事戰(zhàn)略決策及組織協(xié)調(diào)活動；②中間層，介于戰(zhàn)略頂層與操作層之間，執(zhí)行上傳下達(dá)任務(wù)；③操作層，這是指一個組織中從事基礎(chǔ)工作的核心人員；④技術(shù)機構(gòu)，這是指組織中從事技術(shù)和分析的職能人員；⑤協(xié)同人員，他們存在于組織操作流程之外，間接地輔助基層操作人員的工作。如圖31所示：戰(zhàn)略頂層中間層技術(shù)機構(gòu)操作層協(xié)同人員圖31 企業(yè)組織的五個部分此外，組織結(jié)構(gòu)可分為五種不同的類型，即①簡單結(jié)構(gòu)；②機械官僚制；③專業(yè)官僚制；④分部制結(jié)構(gòu)；⑤專家控制結(jié)構(gòu)。⑴ 簡單結(jié)構(gòu)（Simple structure）一貫典型的例子是家族式餐館，組織中占主導(dǎo)地位的并有最大影響力的往往是戰(zhàn)略決策最高層的個人，只有很少的員工，幾乎沒有技術(shù)層，他們傾向于對組織的活動進行直接的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制，傾向于采用簡單的控制結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)的主要特征有：第一，沒有中間管理層或者說中間管理層微乎其微。第二，絕對集權(quán)。企業(yè)的權(quán)力絕對集中于企業(yè)所有者個人或群體，這種權(quán)力完全是由所有者的財產(chǎn)所有權(quán)而伴生的。 第三，協(xié)調(diào)的關(guān)鍵手段是直接監(jiān)督，很少計劃和控制。⑵ 機械官僚制（Machine bureaucracy）機械官僚制是工業(yè)化的產(chǎn)物，工業(yè)化強調(diào)的是協(xié)調(diào)所必需的工作標(biāo)準(zhǔn)和隨之而來的低技術(shù)、高專門化的工作，為此機械官僚制精心設(shè)計了管理體系，它需要許多分析專家去設(shè)計并維護它的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，充分地使它的行為規(guī)范化、行動計劃化。一個典型的例子是連鎖快餐店。在每個分店，食品是按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的，單據(jù)、菜單、價格都是統(tǒng)一的?？觳偷甑膬?nèi)部裝修和外部標(biāo)志也是統(tǒng)一的。機械官僚制與企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)（Unitary structure）相對應(yīng)，U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)內(nèi)部按生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)等職能部門。其顯著特點是管理層級的集中控制。企業(yè)管理職能的水平分化和垂直分化，產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級，它們構(gòu)成了U型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。一般說來，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理職能部門及職權(quán)的不同安排，企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)可具體分為以下幾種形式：① 直線結(jié)構(gòu)（Line structure）。在這種結(jié)構(gòu)中，權(quán)力從最高管理者到現(xiàn)場作業(yè)者直線式向下級委任，命令從企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)由一定的層級由上而下垂直傳達(dá)到末端作業(yè)人員。直線結(jié)構(gòu)的一個重要缺陷是，當(dāng)組織規(guī)模較大時高層管理者往往陷于日常煩瑣事務(wù)而無暇顧及企業(yè)的長期戰(zhàn)略性問題。② 職能結(jié)構(gòu)（Functional structure）。職能結(jié)構(gòu)的基本特點是采用按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理者。職能結(jié)構(gòu)的主要缺點是由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了統(tǒng)一指揮，因而容易造成管理上的混亂。③直線參謀制結(jié)構(gòu)（Line and staff organization）。直線參謀制結(jié)構(gòu)是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各級主管人員的領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)立相應(yīng)職能參謀部門，實行主管人員統(tǒng)一指揮同職能參謀部門相結(jié)合。④直線職能參謀制結(jié)構(gòu)。直線職能參謀制結(jié)構(gòu)是對直線參謀制結(jié)構(gòu)的改進形式，其顯著特點是，在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，為充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用，直線管理人員授予個相應(yīng)職能部門一定的權(quán)限，即職能權(quán)力，如決策權(quán)、控制權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)等?！敖M織實踐表明，可以把相當(dāng)數(shù)量的決策權(quán)給予職能參謀，而又不至于嚴(yán)重破壞統(tǒng)一指揮?！睆钠髽I(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能參謀制結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)最為理想的管理架構(gòu)，比直線參謀制更加完善和有效，因此這種結(jié)構(gòu)被廣泛采用。直線職能參謀制結(jié)構(gòu)主要采用集中控制結(jié)構(gòu)，雖然這種控制結(jié)構(gòu)構(gòu)造較簡單，便于整體協(xié)調(diào)，但適應(yīng)性差，它只能在企業(yè)規(guī)模較小、經(jīng)營單一、外部環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定的情況下，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營領(lǐng)域的不斷拓展，企業(yè)經(jīng)營日趨復(fù)雜，這種把企業(yè)管理權(quán)力高度集中在領(lǐng)導(dǎo)高層的“集權(quán)式”管理的缺點就逐漸暴露出來，并將越來越突出。“集權(quán)式”管理向“分權(quán)式”管理的變革，就成了一種客觀的必然要求。⑶ 專業(yè)官僚制（Professional bureaucracy）專業(yè)官僚制又稱矩陣式組織（Matrix organizaton），產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，目前在國內(nèi)外許多企業(yè)中仍