第五章企業(yè)組織設計與組織再造1(參考版)
2025-06-30 01:10本頁面
【正文】 23 / 23。但流通企業(yè)可以在服務質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營手段方面利用自己的網(wǎng)絡、信息或商譽優(yōu)勢建立自己的核心能力。流通或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。所謂核心能力，是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特經(jīng)營手段的能力。 黃鴻年 30．5% 中策公司 美國固特異公司 其他海外公司 33% 24% 43% 中 國 輪 胎 公 司 55% 51% 51% 52。5%的股本）的香港中策公司出資收購了我國兩家國有企業(yè)——太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠（中策公司分別對其控股55%和51%）后，在海外重新注冊一家全資子公司——中國輪胎公司，并很快在海外上市。武商的這一橫向一體戰(zhàn)略,使它在1993年～1996年的四年中的銷售額雖然徘徊在全國零售的第三至第六位, 但經(jīng)營利潤卻奪取“四連冠”, , %。所謂橫向一體化, 是指商品流通企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模而取得更大的經(jīng)營利潤, 或為了通過多種經(jīng)營來分散經(jīng)營風險,采取控股、參股將相關的企業(yè)或發(fā)展前景看好的企業(yè)納入自己的控制之下。例如，商品批發(fā)企業(yè)通過控股、參股將供貨廠商納入自己的控制之下, 以取得穩(wěn)定的貨源, 這稱前向一體化。企業(yè)組建流通企業(yè)集團是資本營運的結果, 是出于縱向一體化和橫向一體化的需要而進行的資本擴張。企業(yè)集團的組織結構稱為H型組織結構。子公司具有法人資格。兼有經(jīng)營業(yè)務的控股公司稱為母公司，也稱混合控股公司。圖58為企業(yè)集團中企業(yè)之間關系示意圖。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關系。企業(yè)集團是由多個法人組成的聯(lián)合體, 而其本身并不具有法人資格，聯(lián)合體中起主導作用的是一個具有較強經(jīng)濟實力的控股公司, 它通過控股、參股所擁有的控制權實現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預, 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖48所示。161。161。161。161。161。經(jīng) 理161。矩陣制組織結構如圖57所示?！ 【仃囍频膬?yōu)點是：有彈性、適應性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。專門小組的成員由各部門抽調(diào)，小組直屬分管的副經(jīng)理領導。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務成立跨部門的專門機構，這樣形成的組織結構即為矩陣制。其缺點是：集權與分權的程度有時難以掌握，處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大。事業(yè)部制組織結構如圖57所示。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權。各事業(yè)部作為利潤中心，實行獨立的財務核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。三、事業(yè)部制結構事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實行分權式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結構形式，簡稱M型結構，即在總經(jīng)理的領導下，按地區(qū)、市場或商品設立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責任和權利。這種結構的優(yōu)點是權力集中，強化了高層主管人員對組織的控制，有利于集中資源進行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢；按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。圖45為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結構。功能垂直型是按經(jīng)營活動的功能劃分部門，各部門的獨立性小，權力集中于高層領導者手中。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結構形式，如專賣店、方便店等。其缺點是： （1）由于直線指揮與職能管理不分，對領導者的知識和能力要求較高； （2）各層領導機構實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水品； （3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。圖54所示為直線型組織結構示意圖。 一、直線制結構.直線制組織結構，是一種實行直線領導，不設職能機構的管理組織形式。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻中，常常把企業(yè)集團的組織結構也作為一種管理組織形式。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度，主要應該有各類經(jīng)營業(yè)務規(guī)程、安全規(guī)程、設備使用維修規(guī)程、定額管理規(guī)則、崗位責任制度、考勤制度、獎懲制度、經(jīng)濟核算制度等。二是工作的準則，即應該達到的標準。規(guī)章制度包括兩個方面的內(nèi)容。這些矛盾歸根到底是責任和權力的矛盾。這些關系中有相互制約的，有相互依存的。一個組織是由許多部門和個人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔著不同的工作任務，具有不同的權力和責任。如果職能職權過大，會造成多頭指揮，干擾直線職權的行使，使統(tǒng)一性原則受到破壞。直線職權是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權，職能部門一般沒有這種職權，但如果經(jīng)由上級直線部門授予以后就具有了，這就是職能職權。授權要處理好職能職權與直線職權之間的關系。能力強的，多授一點，可以交給一些重要一點的權力；能力弱的就要少授一些。授權要視能而授。商品進貨是商品銷售的保證，進貨不及時，造成缺貨，無貨可銷；進貨過多，造成庫存積壓，占用資金，形成浪費；進貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。一般來說，應將人事權、財務管理權和一些重大決策權保留，其他管理工作的責任和權力可以下放。因此，授權只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責任和權力的一部分交給下屬。所以授權不是目的，只是一種管理手段。授權的根本原因是由于一個人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。有責無權，使下屬沒有能力承擔責任；有權無責，會出現(xiàn)濫用職權、瞎指揮的現(xiàn)象，造成管理混亂。權力是為了使下屬承擔一定的責任而授予的，是承擔責任的保證。否則，一方面下屬不能理解責任的性質(zhì)和具體要求，不能按要求完成任務；另一方面也容易造成下屬互相推諉。授權必須責任明確、責權對應?？梢钥闯觯叭N權力，是由于個人在組織中的職位，由上級組織或領導授權形成的，屬于職權部分。 ?、蓚€人影響權。 ?、葘ｉL權?！ 、仟剟顧??！ 、茝娭茩??！ 、欧ǘ唷τ谝粋€組織中處于某領導職位的領導者來說，職權只是構成領導者權力的一部分，這從權力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎可以看出。它與一般所說的權力不一樣。所謂授權，是指一個單位的較高一級的領導或組織通過一定的形式或程序把一部分工作的責任和職權交給其下屬個人或組織的過程。我國企業(yè)過去由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，常常把企業(yè)中的領導職位與行政機關的領導職位對應起來，設為局長、處長、科長、股長等。但是，處于這些職位的領導者的真正職權要待授權以后才能獲得。規(guī)定領導職位就是明確領導者在組織中的等級地位，并以一定的職位名稱來表示?！ ∷^領導職位，是指組織中各層次上各部門領導者的工作崗位。所謂職務，是指人們在某一職位上所應完成的工作任務和所應具備的任職資格。但是，任何工作任務都必須由人去完成，只有由人去占據(jù)組織中的各個職位，并承擔各職位上相應的工作任務，組織才是“活”的有意義的東西，才能成為實現(xiàn)企業(yè)目標的手段。 四、領導者職位規(guī)定與授權 經(jīng)過前面三個階段的工作步驟以后，一個組織的“硬件”結構已經(jīng)形成，在這個“硬件”結構中，出現(xiàn)了各種以領導工作為內(nèi)容的工作崗位，稱領導職位。實際上，中層的管理幅度比上層要窄，這是因為中層管理者承擔著較多的向高層領導匯報工作的職能。中層的管理幅度介于二者之間。目前，人們主要還是采取定性的方法來確定管理跨度?！边@一結論告訴我們，要擴大管理幅度，減少管理層次，領導者就應抓大事，避免在下級身上花費太多的時間?？状呐c海因茨主觀因素主要表現(xiàn)在
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