【正文】 弱點—W缺乏品牌效應管理粗放，不科學，管理水平低下規(guī)模經(jīng)濟效益不明顯企業(yè)文化建設滯后機會—O國家淘汰高毒高殘留的政策，有利于擴大高效低毒農藥的市場空間中國加入WTO，有利于進一步拓展國外市場中國種植作物結構的調整，增加了對殺菌劑需求農藥行業(yè)至今無強勢品牌，企業(yè)重組勢在必然SO戰(zhàn)略兼并弱勢農藥企業(yè)（SSO4）擴大生產(chǎn)規(guī)模，開發(fā)新的適銷對路品種（SSOOO3）部分生產(chǎn)業(yè)務外包（SO2）WO戰(zhàn)略打造天瑞品牌，爭創(chuàng)國內農藥一流品牌（WWOOO3）引進其它農藥企業(yè)優(yōu)秀人才（WO1）威脅—T中國加入WTO，知識產(chǎn)權保護加強和外國資本沖擊國家進一步加強農藥管理，登記門檻提高，登記費用增加生物技術快速發(fā)展，抗病蟲農作物品種增多，生物農藥的市場份額增加4。 天瑞公司SWOT矩陣優(yōu)勢—S產(chǎn)權明晰、機制靈活原藥合成能力強，合成品種多外銷能力強，有利于生產(chǎn)能力平衡。第五節(jié) 綜合分析通過上面對優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅的分析，將內部優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅進行匹配，建立備選戰(zhàn)略方案。四、環(huán)境保護越來越重要，環(huán)保費用增加在農藥的生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生一些廢氣、廢水、粉塵等對環(huán)境和人類有害的東西。在美國，氰胺公司有幾個大豆田除草劑的產(chǎn)品質量本來相當不錯，但抗除草劑大豆品種的出現(xiàn)后被沖擊得損失嚴重。目前美國在大豆上已經(jīng)實驗成功，并推廣了相當大的面積，2000年美國種植的轉基因大豆的面積占總面積的50%，2001年增加到63%。草甘瞵是一種廉價的滅生性除草劑，什么草都能殺死。事實證明，由于BT抗蟲棉的種植確實降低了化學農藥的使用量。美國在這方面遙遙領先，現(xiàn)在已開發(fā)成功6種轉基因生物農藥，其中抗蟲棉已經(jīng)發(fā)展到很大面積。比如BT轉基因生物農藥，它可能導致將來的殺蟲劑喪失很大的市場。2登記費用大大增加，2001年前完成一個新制劑品種的登記的費用約2萬元，一個新原藥品種需要15萬元，而現(xiàn)在增加到分別需要10萬元，140萬元。如在有關毒性材料中，原來規(guī)定只須做大白鼠的急性經(jīng)口和經(jīng)皮實驗，現(xiàn)在規(guī)定還要做亞慢性實驗。國家為保護人民健康、控制農藥生產(chǎn)能力，制止低水平重復建設，改變企業(yè)小而分散的局面，大大提高了農藥登記門檻，登記費用大大增加。據(jù)統(tǒng)計，全球超過200家跨國公司已經(jīng)制定并推行社會責任守則，要求供應商和合約工廠遵守勞工標準，安排公司職員或委托獨立審核機構對其合約工廠定期進行現(xiàn)場評估。國外農化商以新型的服務方式或者經(jīng)營業(yè)態(tài)進行銷售，從而創(chuàng)造出新概念，讓農民接受。2）外國農化商利用雄厚的資本、先進的管理，通過在中國投資辦廠，收購中國現(xiàn)有企業(yè)。盡管我國已建立了南北兩個農藥創(chuàng)制中心，但我國農藥的研制開發(fā)與生產(chǎn)銷售仍處于分離狀態(tài)，沒有形成有機的整體而不能良性循環(huán)和發(fā)展，許多企業(yè)可能只有依靠購買國外的專利進行生產(chǎn)。我國農藥界企業(yè)兼并重組勢在必然.第四節(jié) 天瑞公司威脅分析一、中國加入WTO，知識產(chǎn)權保護加強和外國資本的沖擊中國已加入WTO，早已虎視眈眈、磨刀霍霍、財大氣粗的外國農化商對我國農藥企業(yè)的沖擊主要有：1）我國農藥產(chǎn)品的開發(fā)一直主要依賴仿制，自主開發(fā)的能力和水平很低。而國內最大的農藥類企業(yè)湖北沙隆達股份有限公司農藥的年銷售收入僅56億元。全國目前有2000家農藥企業(yè)，而僅生產(chǎn)250個原藥品種，企業(yè)規(guī)模小而散，經(jīng)濟實力和抗風險能力弱，低水平重復建設和產(chǎn)品雷同現(xiàn)象嚴重，生產(chǎn)能力結構性過剩。在企業(yè)兼并重組的過程中，優(yōu)勢企業(yè)必定是兼并重組的核心，但劣勢企業(yè)也可以發(fā)揮重要作用。圖 中國農藥結構演變趨勢四、農藥行業(yè)至今無強勢品牌，企業(yè)重組勢在必然我國市場經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，是生產(chǎn)和銷售迅速地向位于行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)集中，這些企業(yè)的市場份額會日益增加，規(guī)模經(jīng)濟效應明顯，而在同行業(yè)中數(shù)量占大多數(shù)的企業(yè)則逐步失去市場競爭力。中國對轉基因作物的接受意味著在未來二十年里對除草劑和殺蟲劑會產(chǎn)生負面影響。殺菌劑在植保工業(yè)中具有長期增長的最大潛力，這主要是由于雜草防除和害蟲防治技術發(fā)展引起的。然而，隨著農業(yè)集約化生產(chǎn)的推行，病害將成為對作物產(chǎn)量產(chǎn)生負面影響的最大因素。（2）中國人口眾多，人均面積少，隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，種植技術水平不斷提高，農業(yè)生產(chǎn)的集約化程度將不斷提高，而農業(yè)生產(chǎn)集約化可以提高對殺菌劑的需求量。而在未來幾年內殺菌劑的市場前景良好，需求量將以較高速度增長，這是因為：（1）隨著人們生活水平的不斷提高，人們對水果、蔬菜的消費需求增長要遠遠高于對糧食消費需求的增長，而且中國加入WTO后，由于小麥、玉米、大豆、棉花等重要糧棉油作物在世界市場上不具比較優(yōu)勢，而蔬菜、水果的生產(chǎn)需要大量的勞動力，我國有豐富的勞動力資源，且勞動力成本低，因此蔬菜、水果的生產(chǎn)具有較大的競爭優(yōu)勢，因此，未來數(shù)年內，中國的作物種植結構中，糧食的種植面積將下降，蔬菜水果的面積將上升。公司在農藥出口方面已打下良好的基礎，包括產(chǎn)品、渠道、人才、經(jīng)驗等。屆時大量的農藥品種已經(jīng)失去專利權，公司增加了可以生產(chǎn)出口的品種，又可避免出現(xiàn)侵犯知識產(chǎn)權的糾紛。（3）現(xiàn)在研究開發(fā)新的化學農藥越來越困難，投入高，耗時長，成功率低。發(fā)達國家大公司的產(chǎn)品定價相對而言比較高，他們有個觀念，自己的產(chǎn)品必須是自己研究開發(fā)的，自己開發(fā)的產(chǎn)品有20年的保護期，他們要保持這個壟斷價格，另一方面他們開發(fā)一個產(chǎn)品投入的費用也很大，需要幾億美元，要從幾萬個化合物中篩選出來，價格定低了他們虧本，考慮到再開發(fā)費用問題，他們必須走高投入高定價的路子，他們的環(huán)保費用、人力費用都遠遠高于國內企業(yè)的費用。我國的市場向外國農藥公司開放，而外國市場也向我國農藥企業(yè)敞開了大門。因此天瑞公司的產(chǎn)品市場發(fā)展空間是很大的。由此可見，國家的政策是限制淘汰高毒高殘留農藥，高效低毒農藥將有較大的市場空間發(fā)展，市場份額將不斷擴大。2001年國家農業(yè)部制定了《加強農產(chǎn)品質量安全管理工作的意見》，啟動了無公害食品行動計劃。2001年農業(yè)部發(fā)文停止批準新增甲胺磷、甲基對硫磷、乙基對硫磷等五個高毒有機磷（包括混劑）登記，撤消甲基對硫磷、乙基對硫磷（包括混劑）在果樹上的登記，對于已經(jīng)批準登記的含有五種高毒有機磷農藥的產(chǎn)品，將制定時間表，逐步限制使用直至撤消登記并停止使用。選用高效、低毒、低殘留農藥防治農作物病蟲害是發(fā)展無公害農產(chǎn)品的基礎環(huán)節(jié)。在國內，上海、南京、北京等城市已經(jīng)實行農產(chǎn)品市場準入制度的管理措施，農藥殘留量過高的農產(chǎn)品將受到嚴格的限制?！盁o公害農產(chǎn)品”在國外，尤其在發(fā)達國家已成為普遍的最基本要求和最低的限制性標準，食品的衛(wèi)生安全已成為西方國家的主流消費選擇。比如，崗位職能設置不夠明確，導致工作安排的隨意性較大，例如，客戶服務和技術開發(fā)工作沒有得到明確的劃分，導致工作安排的混亂和工作效率的降低；崗位本身所應擔負的職能沒有得到具體的貫徹，導致崗位職能單一化，例如，銷售員的職責僅僅注重如何銷售產(chǎn)品，如何爭取定單，但往往忽視了收集和分析市場信息的職責，忽視了客戶的職責。管理出效益，管理促發(fā)展，管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要前提。但是不可否認的是，民營企業(yè)盡管表現(xiàn)活躍，但能做到長時間持續(xù)發(fā)展的并不多，有些民營企業(yè)雖然有了一定的基礎，但是經(jīng)過了幾年的發(fā)展，規(guī)模和實力上沒有大的變化。四、管理粗放，不科學，管理水平低下經(jīng)過若干年的發(fā)展，相當數(shù)量的民營企業(yè)已經(jīng)具有了一定的實力。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，是一種能增強企業(yè)凝聚力、競爭力、創(chuàng)造力、適應力和持久力的各種因素的總和，是一種規(guī)范、引導、凝聚和激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力奮斗的精神力量。品牌效應低造成的不良后果非常明顯：選擇經(jīng)銷商時，信譽好推廣能力強的不愿意接受公司的產(chǎn)品，愿意接受公司產(chǎn)品的經(jīng)銷商能力又差，天瑞公司同樣的產(chǎn)品比國外進口的價格低30%以上，農民還是愿意購買進口產(chǎn)品，比如公司的50%腐霉利可濕性粉劑價格僅8萬元/噸，而國外的50%速克靈（商品名，有效成分也是腐霉利），售價為14萬元/噸，可公司的銷售量僅為進口產(chǎn)品的四分之一，而且公司的促銷費用還很高。這幾年公司的出口增長速度很快，但是大部分的出口是通過外貿公司代理出口，以大包裝走貨，然后由進口商分裝銷售，甚至有的原藥出口后，進口商經(jīng)加工包裝后再到中國銷售。所以品牌對農藥界來說是實力和誠信的結合體，它猶如一個企業(yè)的一張信譽好、價值高、有分量的耀眼的名片，其含金量遠比做廣告本身大。農民的文化素質在不斷提高，觀念在更新，再加上農村農作物種植規(guī)?；?jīng)營的推行，農民的科技意識不斷增強，購藥要選擇品牌的觀念已開始在農村流行。“抓個產(chǎn)品就能賣”的日子已經(jīng)一去不復返了，現(xiàn)在農藥企業(yè)多，產(chǎn)品供應充足，產(chǎn)品類型多，同質化競爭嚴重。二、缺乏品牌效應在20世紀90年代中期以前，農藥產(chǎn)品供不應求，有產(chǎn)品就能賣，那個時侯農藥市場根本就不需要品牌。由于規(guī)模小，所占市場份額小，不能處于領導地位，對市場控制力弱，而一旦有廠家挑起價格大戰(zhàn)，公司的售價、銷量、利潤都會受到影響。生產(chǎn)成本可分為可變成本和不變成本，在一定生產(chǎn)規(guī)模下，產(chǎn)量提高，可變成本線性增加，而不變成本是個常數(shù)，這樣總成本增加而單位成本降低。第二節(jié) 天瑞公司劣勢分析一、產(chǎn)品規(guī)模小，規(guī)模經(jīng)濟效應不明顯天瑞公司的原藥品種多，但單個產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模普遍較小，如腐霉利，國內年銷售量約300噸，而該公司的年生產(chǎn)量約70噸，菌核凈國內銷售量約700噸，而該公司的年生產(chǎn)量約160噸，多數(shù)原藥品種的生產(chǎn)量在同類廠家中屬較好水平，但領先優(yōu)勢不明顯，與其他廠家是平分秋色，生產(chǎn)規(guī)模小的弊端主要表現(xiàn)在：（1）采購成本高，對供應商的議價能力低。（3）天瑞公司從2000年開始投入2600萬元進行廠房擴建、技術改造，資金來源主要是公司利潤。公司目前沒有內退人員，也沒有不在崗而需公司負擔的人員。四、負擔輕，流動資本較為充裕天瑞公司是民營股份制企業(yè)，發(fā)展歷史短，但發(fā)展迅速，從下列數(shù)據(jù)可以看出該公司負擔輕，流動資本較為充裕。另外，外銷貨款回籠快，外銷資金平均回籠時間為2個月，國內銷售的資金平均回籠時間為5個月。農藥生產(chǎn)銷售淡旺季的存在，造成資金使用很不均衡，旺季資金需要量大，淡季資金需要量小，農藥企業(yè)的當年庫存往往要積壓半年以上的時間才能開始銷售，造成資金占用時間長，資金周轉次數(shù)低，資金使用風險大。由于合成的時間及數(shù)量比較固定，因此在裝置不變的情況下，單位時間內的生產(chǎn)能力難有較大提高，所以很多企業(yè)在旺季產(chǎn)品供不應求，淡季生產(chǎn)裝置卻只能停產(chǎn)閑置。農藥的合成須多步化學反應，設備中管道、反應釜、閥門所用數(shù)量多，長時間閑置時設備極易腐蝕生銹，重新使用前須清洗檢修，費用不小，而且還會明顯縮短設備的壽命，從而增加生產(chǎn)成本。用自己合成的原藥加工制劑，可以有效地控制制劑產(chǎn)品的質量，可以保證制劑用藥的供給，可以掌握制劑產(chǎn)品定價的主動權，從而提高產(chǎn)品和企業(yè)的競爭力。該公司生產(chǎn)的代森鋅原藥含量達到99%，而國內其它四家最高只能達到97%，外商主動向外貿公司提出進天瑞公司的產(chǎn)品。由于原藥合成要經(jīng)過多步反應，化學反應要求條件苛刻，對安全性要求高，因此原藥合成不僅要求有很高的技術水平，而且要求有相當高的管理水平。二、原藥合成能力強，合成品種多據(jù)2002年的統(tǒng)計，全國現(xiàn)有農藥廠近2000家，有原藥合成能力的近300家，原藥品種僅250個。用人機制靈活，總經(jīng)理根據(jù)公司發(fā)展需要而決定引進的人才，待遇福利由雙方商談決定，對于不符合要求的員工，在不違反《勞動法》的前提下給予辭退。由于公司產(chǎn)權明晰，股東較少，且較集中，公司又不存在“婆婆”部門，王飛濤頭腦非常精明，而且非常務實，這使得公司的經(jīng)營機制非常靈活，主要表現(xiàn)在：決策機制靈活，一般決策由總經(jīng)理即可拍板，重大事項由董事會商討決定。第一節(jié) 天瑞公司優(yōu)勢分析一、產(chǎn)權明晰，經(jīng)營機制靈活天瑞公司是一家股份制民營企業(yè)，股東共有5位，他們持有的股份比例分別為48%、15%、15%、15%、7%。面對世界和中國的銷售額增長緩慢的農藥市場，面對各種性質的企業(yè)的崛起，面對公司在發(fā)展過程中暴露出來的問題，天瑞公司能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展嗎？ 天瑞公司近年銷售收入年份19981999200020012002內銷（萬元）24002480260028502920外銷（萬元）19002660360051807100總收入（萬元）430051406200803010020 天瑞公司銷售收入增長曲線第三章 天瑞公司SWOT分析天瑞農化有限公司是生產(chǎn)農藥的專業(yè)公司，近幾年實現(xiàn)了快速發(fā)展，但是昔日的輝煌并不代表明日的成功，愈是在發(fā)展順利的時候愈要保持清醒的頭腦。管理者未有培育企業(yè)的共同價值觀和建立良好的企業(yè)風氣以形成和諧的人際關系。但天瑞公司的企業(yè)文化建設相當滯后，主要表現(xiàn)在：管理者未充分認識到企業(yè)文化對公司績效的 重要影響，未充分認識到企業(yè)文化對公司持續(xù)發(fā)展的重要影響，他們重視如何安排和配置企業(yè)的資金、技術、設備等硬件要素，卻忽視軟要素即企業(yè)價值、企業(yè)精神、企業(yè)風氣的重要作用。四、沒有注重企業(yè)文化建設企業(yè)文化對企業(yè)員工的行為和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生著巨大影響，特別是當市場競爭激烈的時候更是如此，企業(yè)文化可以而且能夠成為企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的來源，但若不加以管理好，企業(yè)文化也可能成為企業(yè)失敗的根源。公司也無監(jiān)督考核制度。三、管理粗放制約公司的進一步發(fā)展天瑞公司發(fā)展迅速，但是管理水平卻遠遠落后公司銷售水平的提高，管理仍是初級的粗放的，主要表現(xiàn)在：部門職責不清，部門間缺乏溝通，許多事情要靠總經(jīng)理去安排、去協(xié)調。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，它代表了較高的市場知名度和美譽度，它既是想象力，又是文化力。二、在顧客日益重視品牌的今天，天瑞卻一直默默無聞隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，品牌對人們的影響力愈來愈大，人們在選擇商品和服務時，總是有意識或無意識地受到品牌的影響。公司的股東面臨著這樣的矛盾：一方面他們都認識到公司已經(jīng)走上了發(fā)展的不歸路，不進則退，不發(fā)展就要被淘汰，所以希望企業(yè)有大發(fā)展，也希望從外面引進優(yōu)秀人才幫助企業(yè)發(fā)展；另一方面，又不愿意突破原有模式，在產(chǎn)權關系和決策控制上患得患