公司總體戰(zhàn)略類型與方法選擇(參考版)
2025-04-18 01:09本頁面
【正文】 （五）母公司與子公司結(jié)構(gòu)的管理 母公司對子公司的管理包括：P5960 全球戰(zhàn)略目標(biāo) 市場營銷計劃 計劃管理 投資計劃 利潤分配計劃 資金籌措管理 財務(wù)管理 資金調(diào)撥管理（統(tǒng)一調(diào)撥） 外匯資金管理 流動與非流動方式：匯率變動時，對流動資產(chǎn)和流動負債項目調(diào)整其賬面價值 貨幣與非貨幣方式：對貨幣項目進行調(diào)整 11 / 11。 其中，股份全部由母公司擁有的子公司稱為全資子公司，母公司持股到控股程度的子公司稱為控股子公司，母公司持股未達到控股程度的子公司稱為參股子公司。 可見，母子公司結(jié)構(gòu)組成的方式共有兩大類三小種： 母公司購買其他公司股票并達到控股程度 股權(quán) 母公司自己投資或與其他公司聯(lián)合投資創(chuàng)辦股份公司并控股。 股權(quán)擁有關(guān)系的建立有兩種基本方式： （1） 母公司購買其他公司股票并達到控股程度； （2） 母公司自己投資或與其他公司聯(lián)合投資創(chuàng)辦股份公司，并在新建公司中控股。 注意子公司與分公司的區(qū)別：雖然都受母公司控制，但子公司是獨立的法人組織，分公司則在法律和經(jīng)濟上都沒有獨立性。受其控制的公司就是子公司。 4．技術(shù)內(nèi)部化：把主要的全能研究機構(gòu)設(shè)在母公司所在國內(nèi)，使研究成果首先在公司內(nèi)部使用，推遲擴散，以保持自己較長時間的技術(shù)領(lǐng)先地位。為獲取最大利潤，著眼于全球，制定全球戰(zhàn)略目標(biāo)，進行全球戰(zhàn)略部署。 3．全球戰(zhàn)略和內(nèi)部一體化。 六、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （一）跨國公司的主要特征： 1．是“國際化”了的企業(yè)：國際化不僅指在世界各地直接投資、設(shè)立分支機構(gòu)、從事國際化生產(chǎn)和銷售，而且包括組織結(jié)構(gòu)、管理體制、決策程序、人員配備的國際化。 公司治理理論上分為： 公司的內(nèi)部治理：通過法人治理結(jié)構(gòu)對公司進行的治理 外部治理：通過公司外部競爭的市場體系來實現(xiàn)的治理。 一般了解：組織機構(gòu)監(jiān)控的方法 五、公司治理的概念：狹義：股東對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡機制，通過公司治理結(jié)構(gòu)所進行的內(nèi)部治理。 二、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系與組織機構(gòu) （一）產(chǎn)權(quán)對組織機構(gòu)基本框架的決定關(guān)系：四種權(quán)力和機構(gòu)相互制衡。另外，經(jīng)營權(quán)中的財產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般說來，經(jīng)理無權(quán)自主處理公司資產(chǎn)。 經(jīng)營權(quán)的概念：是對公司財產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利。 法人產(chǎn)權(quán)的概念：指公司作為法人對公司財產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表現(xiàn)為對公司財產(chǎn)的實際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運營，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來的出資者就與現(xiàn)實資產(chǎn)的運營脫離了關(guān)系。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。它具有以下三個特點： 1．兩次分離：以公司法人為中介的具有法律意義的原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離、具有經(jīng)濟意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離； 2．法人產(chǎn)權(quán)從所有權(quán)中分離出來，公司憑借基本擁有的法人資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)最終清償責(zé)任； 3．公司制度下的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是法律形式規(guī)范下的永久性的徹底分離。 一、公司財產(chǎn)權(quán)能的分離 需掌握： 財產(chǎn)權(quán)能分離的概念：指財產(chǎn)權(quán)中的各項權(quán)能——所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)（占有、支配、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟主體。P48頁。 委員會制與個人負責(zé)制的比較：前者在做出決策方面具有優(yōu)勢，后者在執(zhí)行決策方面具有效率，實際中應(yīng)該兩者結(jié)合使用。 需熟悉： 委員會組織的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：集體判斷使決策準確可靠， 有助于加強企業(yè)各部門間的協(xié)調(diào)， 實施決策方面能使決策為更多的人所接受， 分散權(quán)力到個人，避免個人決策失誤， 加強局部的職權(quán)， 培養(yǎng)人員。1921年杜邦公司設(shè)立高層管理委員會以來，委員會組織得到了廣泛的運用和發(fā)展。 影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決策的重要性，政策的一致性、規(guī)模大小、企業(yè)文化、主管人員的數(shù)量和管理水平、控制技術(shù)和手段、組織的動態(tài)特征和環(huán)境的影響。 需熟悉： 組織職權(quán)的分類（P43頁）。 授責(zé) 集權(quán)和分權(quán)的概念：集權(quán)指集中組織職權(quán)到較高的管理層次，分權(quán)表示分散職權(quán)到整個組織中?？梢姡殭?quán)流動的方向是自上而下的。P42頁例子。管理幅度與管理層次的關(guān)系： 首先，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少； 其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同，基層組織的管理幅度往往較寬，高層的相對較窄。 （二）管理層次設(shè)計： 管理層次的概念：指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級，可分為基層、中層和高層。步驟見P41頁。 設(shè)計方法：經(jīng)驗統(tǒng)計法：抽樣調(diào)查多個企業(yè)的管理幅度，再以此為參照，結(jié)合本企業(yè)具體情況確定管理幅度。P40頁。同時，不同階段上的危機也會創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)： 文牘主義危機 自主危機 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細階段 (集權(quán)) (開
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