天瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略薪酬研究畢業(yè)論文(參考版)
2025-07-01 13:01本頁面
【正文】 一是針對員工的不同需求偏好，設(shè)計(jì)自助薪酬組合方案，讓每個員工可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，自主選擇能最人限度滿足其需求偏好的組合薪酬。（三）建立個性化薪酬措施來滿足不同員工的需要在同等費(fèi)用的情況下，針對不同員工，制定有針對性的薪酬戰(zhàn)略是提高人力資源投資效益的有效辦法。目前我國企業(yè)現(xiàn)代化水平有限，有不少勞動密集型企業(yè)對工資成本控制十分嚴(yán)格，采用控制型的人力資源管理模式下的薪酬戰(zhàn)略有利于他們積累資金擴(kuò)大生產(chǎn)。因此在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該有意識地向核心員工傾斜，在給予核心員工、管理人員有競爭性薪酬的同時(shí)，將員工的即期利益轉(zhuǎn)為長遠(yuǎn)利益，如可以為高級管理者提供獎金和股票期權(quán)，以防止核心員工流失。五．對完善我國薪酬體系的啟示通過對以上戰(zhàn)略性薪酬的分析，對我國企業(yè)建立薪酬戰(zhàn)略有如下啟不:（一）薪酬體系設(shè)計(jì)要關(guān)注核心員工目前我國人多數(shù)企業(yè)還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實(shí)力和資金都不是很充足，在薪酬戰(zhàn)略中比較強(qiáng)調(diào)低成本。與組織其他各類人員相比，專業(yè)技術(shù)人員對專業(yè)和技術(shù)的認(rèn)同程度要比對企業(yè)的認(rèn)同程度高，非常重視自身所掌握的技術(shù)知識的先進(jìn)程度。（四）薪酬戰(zhàn)略與工作性質(zhì)匹配在薪酬體系的設(shè)計(jì)時(shí)要根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)來制定員工不同薪酬戰(zhàn)略。薪酬的支付結(jié)構(gòu)傾向于基本薪酬、短期激勵、經(jīng)濟(jì)激勵。指揮統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確，各部門主要是執(zhí)行上級命令，因此薪酬制度由總部決定，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平，員工參與度低，采取秘密支付方式。員工工作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，工作的創(chuàng)新要求較低，因此公司更看重員工的資歷，對于績效的衡量主要傾向于定性化。由于組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，崗位的變動性小，薪酬決定的標(biāo)準(zhǔn)傾向于基于崗位，基本薪酬的比率大。( 2)工作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一(3)專業(yè)化分工，各部門各司其職，相對獨(dú)立( 4)命令統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確。（三）2天瑞集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖每一類組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及對員工的要求都是不同的，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也必須反映這種差異性。企業(yè)這時(shí)會采取收縮戰(zhàn)略以控制成本，因此該階段企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)要“攘外安心”，即強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，但同時(shí)也不能忽略安撫現(xiàn)有員工的人心。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅下降、則務(wù)狀況開始惡化。 衰退期—“攘外安心”型薪酬可能由于企業(yè)自身原因，也可能由于外部環(huán)境，經(jīng)過成立期、成長期和成熟期后，企業(yè)會進(jìn)入衰退期。同時(shí)員工對薪酬體系的內(nèi)部公平性也會更關(guān)注，因此成熟期的企業(yè)薪酬策略應(yīng)以支撐企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為主要目標(biāo)，應(yīng)注重內(nèi)部公平性，適當(dāng)?shù)募顔T工，降低員工流失率，實(shí)施“安內(nèi)”型的薪酬策略。該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部市場向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定期，內(nèi)部擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)以及合理運(yùn)用這些儲備人才。這一期間企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)要高度重視內(nèi)部公平性，做到“安內(nèi)”。成熟期—“安內(nèi)”型薪酬1998年至今，天瑞公司購并租賃、資本擴(kuò)張、整合發(fā)展、二次創(chuàng)業(yè)，一方面靠自我積累，另一方面靠走資本多元化之路，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟期。但另一方面，成長期的企業(yè)一般會積極擴(kuò)張，投資擴(kuò)大導(dǎo)致對現(xiàn)金的需求也大。因此，成長期的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略不僅需要表現(xiàn)出薪酬的外部競爭性，以達(dá)到吸引人才的日的，也需要強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性來留住人才，該階段的薪酬可以稱之為“攘外安內(nèi)’型薪酬策略。同時(shí)由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)會開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段，可以建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但另一方面對外部人力資源條件的制約也進(jìn)一步加深。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，戰(zhàn)略性薪酬的設(shè)計(jì)要做到“攘外安內(nèi)”，即強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，同時(shí)重視內(nèi)部公平性。如果迫于財(cái)務(wù)壓力，企業(yè)可以采用長期激勵的方式，比如向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用期權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式替代實(shí)際的高薪發(fā)放。因此，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在核心人員的薪酬外部競爭上，以吸引企業(yè)急需的人才，即“攘外”型薪酬策略。但初創(chuàng)期的企業(yè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，,常常會存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象。企業(yè)初創(chuàng)，總體上對人才的競爭力還比較弱。由于企業(yè)初創(chuàng)，需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷，資金缺口比較大，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會直接或間接地影響企業(yè)對該投資的需求。時(shí)間企業(yè)收益初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期圖1 企業(yè)生命周期圖初創(chuàng)期—“攘外”型薪酬1985年1993年天瑞集團(tuán)處于艱苦創(chuàng)業(yè)、原始積累時(shí)期，即為企業(yè)的初創(chuàng)期。（二）薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)生命周期企業(yè)要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡，不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，需要有不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略要求，因此設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性薪酬體系時(shí)必須結(jié)合企業(yè)的生命周期。 因此，實(shí)施激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標(biāo)，、非經(jīng)濟(jì)激勵，薪酬制度管理傾向于分權(quán)、員上高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性，適合采用有機(jī)式薪酬制度。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個人績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn)。(4)密切關(guān)注公司績效。（2)投資項(xiàng)目多，資金和人才需求大。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。 ( 2)各部門的自治性較強(qiáng)，總部對各部門的業(yè)績影響不顯著。在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。由此可以看出，其薪酬決定以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行。（2）業(yè)務(wù)之間關(guān)系不密切，界限比較明確，部門績效較易衡量。 從天瑞集團(tuán)的發(fā)展歷程可以看出，天瑞集團(tuán)
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