國有企業(yè)管理體制改革問題分析畢設畢業(yè)論文(參考版)
2025-07-01 00:42本頁面
【正文】 參考文獻[1] 章迪誠：《中國國有企業(yè)改革編年史》 中國工人出版社 2005年12月版[2] 張卓元：《中國國有企業(yè)改革30年回顧與展望》 人民出版社 2006年3月版[3] 羅新宇：《國資新思維》 上海交通大學出版社 2008年4月版[4] 紀豐偉：《我國國有企業(yè)產(chǎn)權多元化研究》 經(jīng)濟管理出版社 2010年5月版[5] 謝魯江：《國企改革30年》 湖南人民出版社 2008年11月版[6] 倪楠：《國企管理改革的希望之路》 中國國門時報[7] 楊小燕，劉國強：《人力資本產(chǎn)權理論對國企管理改革的啟示》 人力資源期刊 [8] 黃海嵩：《中國國有企業(yè)改革問題研究》 中國經(jīng)濟出版社 2007年3。國有企業(yè)的內(nèi)部治理管理結構還有待完善。由于歷史原因，我國國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占據(jù)關鍵性的地位，因此它要比其他經(jīng)濟成分承擔更為重要的社會責任，也正是基于國有企業(yè)對我國國民經(jīng)濟的這種重要性。人力資本產(chǎn)權理論，KPI管理模式理論這兩個理論的核心都在國有企業(yè)人力資源問題上。國有企業(yè)管理體制的改革需要從國家對國有企業(yè)的管理，國有企業(yè)自身的管理兩個方面著手。因此，培育和造就一批企業(yè)家隊伍是國企管理的當務之急，更是百年大計。但從目前的狀況來看，我國的企業(yè)家一是質量較低，二是數(shù)量較少，三是成長較難。（4）培育和造就企業(yè)家隊伍企業(yè)家是管理制度的制定和執(zhí)行者，國有企業(yè)管理體制的改革離不開企業(yè)家的參與，在國有企業(yè)管理體制的改革中，企業(yè)家是最為缺乏的人才。所謂強大，是指國有企業(yè)董事會在對國有企業(yè)管理時，應擁有自主經(jīng)營的地位和權力，以抗衡傳統(tǒng)的政治影響。所謂精干，是指國企董事會應保持一個精干的規(guī)模，為了保證國有企業(yè)管理體制的決策效率，減少官僚化的扯皮，根據(jù)國外經(jīng)驗，國有企業(yè)董事會的規(guī)模不宜超過10人。國有企業(yè)法人治理結構的完善主要要處理好多元制衡結構的建立、董事素質的提升、董事會和國資委之間的定位等問題。（3）完善董事會等法人治理結構：董事會是連接政府和國有企業(yè)產(chǎn)權關系的中介和橋梁，是實現(xiàn)政企分開，政資分開的關鍵。實行按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式。首先，應保障國有企業(yè)用工的自主權，其次，應規(guī)范勞動合同制度，再次，應優(yōu)化勞動組織結構并推行職工競爭上崗制度，最后國有企業(yè)應該加強以崗位管理為核心的內(nèi)部勞動管理。建立能進能出的用工制度。在企業(yè)人事制度改革上，要建立企業(yè)管理人員能上能下的機制，形成“上”有競爭、“干”有壓力、“下”有機遇的人事管理制度。這種機制在很大程度上泯滅了人地積極性，阻礙了國有企業(yè)的經(jīng)營效益的提升。2）國有企業(yè)實行授權經(jīng)營，授權具備條件的國有企業(yè)或企業(yè)集團公司，對其全資、控股、參股企業(yè)的國有資產(chǎn)行使所有者只能，其他企業(yè)中的國有資產(chǎn)如何管理，允許和鼓勵地方進行探索3）實行股份制改革，除必須由國家壟斷經(jīng)營的企業(yè)外，其他企業(yè)中的國有大中型企業(yè)賭贏逐步改制為多元股東結構的有限責任公司和股份有限公司4）建立規(guī)范的法人治理結構，董事會對重大問題統(tǒng)一決策，并選聘經(jīng)營者，董事與經(jīng)理層人員要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任5）強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用，國有控股的公司制企業(yè)，監(jiān)事會中的國有股東代表半數(shù)以上應由不再公司內(nèi)部任職的人員擔任。自然是其改革的方向和目標?，F(xiàn)代企業(yè)制度是國企管理控制的基礎。放開領域廣泛的競爭性行業(yè)，讓大部分競爭性企業(yè)參與市場競爭。國家可以授權國有企業(yè)驚醒具體的經(jīng)營活動，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。國有控股模式：國有控股公司是代表國家作為“出資者”對國有資產(chǎn)直接行使資產(chǎn)受益、重大決策、選擇管理者等出資者權利的特殊企業(yè)法人和國家授權的投資機構。五、國有企業(yè)管理體制改革的目標模式 （1）國有企業(yè)產(chǎn)權多元化 國有企業(yè)產(chǎn)權多元化實現(xiàn)的三種模式 “強強聯(lián)合”的戰(zhàn)略模式：即國有企業(yè)聯(lián)合起來組成大企業(yè)集團以進入“世界500強企業(yè)”。建立健全外部董事制度，可以避免董事會成員和經(jīng)理人員高度重合，實現(xiàn)決策權與執(zhí)行權分開，從而保障董事會集體決策。國有企業(yè)董事會成立對國有企業(yè)管理體制改革的意義：法人治理結構是指關于如何管理公司這一法人主體所采取的法定組織形式。截至目前，除寶鋼外，國有獨資公司建立和完善董事會試點的企業(yè)還有：神華集團有限責任公司、中國高新投資集團公司、中國誠通控股公司、中國醫(yī)藥集團總公司、中國國旅集團公司、中國鐵通集團有限公司、中國冶金建設集團公司、中國房地產(chǎn)開發(fā)集團公司、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團總公司等。董事會下設4個委員會：常務委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、內(nèi)部審計委員華。（3）國有企業(yè)董事會的成立 國有企業(yè)董事會現(xiàn)狀簡述： 2005年，國務院提出了2005年深化經(jīng)濟體制改革的意見，明確要求要以建立健全國有大型企業(yè)董事會為重點，抓緊健全法人治理結構、獨立董事和派出監(jiān)事會制度。國有企業(yè)產(chǎn)權多元化能明確界定人們之間的行為邊界，實現(xiàn)社會生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置。改革30年來，國家一直在對國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革，進行過股份制改革，MBO管理層收購等嘗試，取得了一定的成果國有企業(yè)產(chǎn)權多元化的意義：根據(jù)國有企業(yè)產(chǎn)權多結構框架的分析，目前我國國有企業(yè)實行的是委托——代理經(jīng)營制度，這種制度存在一定的問題，如層層授權，代理鏈過長，導致責任和信息層層遞減失真，造成實際上的產(chǎn)權所有者虛位。國企改革先后經(jīng)歷了“擴大企業(yè)自主權”,“企業(yè)承包制”和“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”三個階段。國資委的成立能有效加強對國有企業(yè)的監(jiān)管，完善國家對于國有企業(yè)的管理體制。這樣就造成中央和地方政府的企業(yè)主管部門和各個綜合經(jīng)濟部門都可以對企業(yè)行使所有者權利，但經(jīng)濟責任卻無人承擔的所謂“人人有份，無人關心”的所有者缺位的局面。新設立的國資委將由國務院授權代表履行出資人職責，監(jiān)管國有資產(chǎn)，確保國有資產(chǎn)保值增值，進一步搞好國有企業(yè)。4月5日，國務院審議通過了國資委主要職責，內(nèi)設機構和人員編制，任命原國家經(jīng)貿(mào)委主任李榮融為國資委主任，李毅中、王瑞祥、吳曉華、黃淑和、王勇、邵寧為國資委副主任。企業(yè)管理體制會具有更有效的管理效率。 KPI 管理模式對國有企業(yè)管理體制改革的指導意義：KPI( 關鍵業(yè)績指標)對充分發(fā)揮薪酬體系在員工選拔、任用、激勵和保留方面有重要作用, 能有力促進各級人員積極改善自我績效。KPI 管理模式通過對關鍵業(yè)績指標的考核和管理來評定和改進員工個人、所在部門
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